Alan Lalein
    dijo “Planificar es traer el futuro al presente para poder hacer algo al respecto.”

7º principio de productividad personal de Brian Tracy: la ley de la eficiencia obligada

By Estevo Raposo | Abril 11, 2010

Ley de la eficiencia obligada: Nunca hay tiempo suficiente para hacer todo, pero siempre hay tiempo suficiente para hacer la cosa más importante.

La primera vez que leí a David Allen, me impactó una afirmación suya: desengañate, nunca te pondrás al día, nunca leerás esa pila de artículos interesantes que conservas en tu despacho para cuando tengas tiempo. Quizás por que, desde donde estaba cómodamente sentado leyendo esa afirmación, podía ver una pila de revistas de medio metro de altura, cada una de ellas con un post it señalando una página.

La idea es muy simple: el tiempo es un recurso limitado, es imperativo por tanto ser selectivo a la hora de decidir lo que hacemos con él. Brian Tracy, en el capítulo 7 de ¡Tráguese ese sapo! propone tres preguntas que debemos de hacernos continuamente para mantenernos enfocados en las cosas más importantes:

¿Cuales son mis actividades de mayor valor?. De todas las cosas que tenemos pendientes ¿cuales aportarán más a nuestra empresa? ¿a nuestra familia? ¿a nuestra vida?. Esas son las que se merecen, antes que ninguna otra, nuestro tiempo. Preguntémonos  a nosotros mismos, a nuestro jefe, a nuestros compañeros, a nuestra familia y amigos.

¿Qué puedo hacer yo que sólo puedo hacer yo que si lo hago bien producirá una verdadera diferencia?. Esta pregunta está ideada por Peter Drucker, y es realmente inspiradora, hacérnosla una y otra vez ayudará sin duda a elegir lo importante.

¿Cuál es hoy el uso más valioso de mi tiempo?. Dice Brian Tracy que esta, precisamente esta, es la pregunta clave de la productividad, y que tiene una respuesta concreta a cada hora del día. Nuestro trabajo es formular continuamente esta pregunta, y actuar siempre conforme a la respuesta.

Si respondemos con precisión a estas tres preguntas, podremos:

  • establecer prioridades claras
  • superar la postergación de decisiones
  • empezar la realización de actividades que impliquen el uso más valioso de nuestro tiempo

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IDE-CESEM Instituto de Directivos de España

By Estevo Raposo | Abril 11, 2010

 En esta entrada, para tener una ayudita que me pague el hosting, voy a hablar de IDE-CESEM. una escuela de negocios con sede en Madrid pero de ámbito europeo, que tiene justo mi edad (38 años). Ofrecen varios cursos para directivos, pero uno de sus productos con mayor reconocimiento externo es el MBA especializado en Dirección de las Tecnologías de la información, con 650 horas lectivas impartidas on line.

La dirección de esta escuela dice tener en la excelencia uno de sus principales valores y en su argumentario para convencer a eventuales clientes, figura:

  • Atención personalizada al alumno,
  • Aulas equipadas con las últimas tecnológicas,
  • Un equipo docente de primera línea compuesto por profesionales en activo de distintos sectores con reconocida experiencia profesional y ocupando cargos de responsabilidad en el mundo laboral
  • Orientación eminentemente práctica de sus cursos
  • Asistencia a los cursos perfectamente compatible con la actividad laboral

La versión de los ex alumnos se puede ver en una página de testimonios, que estuve leyendo, y resulta interesante, aquí pego uno de ellos:

Me gradué en 1.998 y 1.999 en cursos de Dirección de Banca y Dirección Económico-Financiero. Posteriormente, en el 2.000 me gradué en el Master de Dirección Económico-Financiera y Bancaria. Llevo desde el año 1.996, trabajando en el sector bancario y finanzas. He pasado por puestos de atención al público, comerciales, dirección de sucursal y analista de inversiones de Direcciones de Área y Direcciones Territoriales. Mis cursos con IDE CESEM me han servido de mucha ayuda. La documentación y el material, me sigue acompañando actualmente y es de obligada consulta. Gracias,

Entre las empresas que han confiado a IDE CESEMN la formación de sus plantilas, se encuentran: Iberdrola, Ayuntamiento de Madrid, Cemex España, Cruz Roja, Fundación Once, Bolsa de Madrid, Mutua Madrileña o Telefónica.

Más información:

|Teléfono 91 310 51 80
|Formulario de contacto en la web
|Video corporativo IDE-CESEM

 

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Definición de “hábito” por Stephen Covey

By Estevo Raposo | Abril 7, 2010

Uno de los libros que me gustaría meterme bien en la cabeza es “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, una famosa obra de Stephen R. Covey del que se han vendido más de 15 millones de ejemplares en todo el mundo. Al principio de este best seller, antes de entrar en materia, se dedica un capítulo a proporcionar al lector un panorama general de los siete hábitos, y al dar esa visión de conjunto, se define lo que es un hábito. tenemos, en primer lugar, una definición “corta”, que literalmente dice:

Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad… o inefectividad.

Y en una definición más amplia y jugosa, para la que Covey utiliza como ejemplo el hábito de escuchar: el hábito es la intersección de tres elementos:

  • conocimiento
  • capacidad
  • deseo

habito

Conocimiento.  Saber que hacer y por qué. Puede que en mis conversaciones hable mucho y no escuche nada y esté tan tranquilo, sin ni siquiera saber que necesito escuchar más. Tener el conocimiento de que debo incorporar una nueva pauta de conducta a mi vida cotidiana es el primer elemento del hábito.

Capacidad. Saber como hacer. Si ya he notado la necesidad de escuchar, puede que aún no sepa como hacer para escuchar realmente a la otra persona.

Deseo. Querer hacerlo. Si sé que tengo que escuchar, y se como hacerlo pero no quiero hacerlo… simplemente no podré desarrollar el hábito.

Podemos cambiar y crecer actuando sobre nuestros hábitos, pero para tener éxito en el proceso, debemos trabajar cada uno de los tres elementos mencionados.

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Dibujando el DPV (desarrollo de plan de vida) de @ElGachupas

By Estevo Raposo | Abril 6, 2010

Proceso_dpv

Me ha gustado mucho la propuesta elaborada por Jero Sánchez (@ElGachupas en twitter) en su blog de productividad. La títula DPV o Desarrollo de Plan de Vida, y tanto me ha gustado que me he tomado la molestia de representarla gráficamente.

Desde mi punto de vista, admite una única puntualización: en los pilares vitales añadiría un área espiritual, transcendente, o de paz interior, y el sistema de organización lo pondría en la ejecución.

Descarga el pdf haciendo click en la imagen.

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6º principio de productividad personal de Brian Tracy: céntrate en áreas clave de resultados

By Estevo Raposo | Abril 2, 2010

Siguiendo con los principios que Brian Tracy desgrana en su libro ¡Tráguese ese sapo!, toca ahora el número 6, que se enuncia así:

Tu área clave de resultados más débil marca hasta donde puedes utilizar todas tus habilidades y capacidades

En todos los trabajos hay un conjunto de áreas clave de resultados (no muchas, entre 5 y 7). Un área clave de resultados se define como algo que debemos lograr para tener éxito en nuestro trabajo. Para que sirva de ejemplo, aquí van un par de listas de áreas clave de resultados que define el propio Brian Tracy en su libro Metas. Primero, las de un comercial:

  1. hacer prospección
  2. establecer la comunicación
  3. identificar las necesidades
  4. presentar soluciones
  5. responder a las objeciones
  6. cerrar la venta
  7. conseguir que los clientes satisfechos repitan el pedido y nos recomienden a otros

Y después, las de un ejecutivo, o alguien que esté en dirección de empresas:

  1. planificación
  2. organización
  3. dotación de personal
  4. delegación
  5. supervisión
  6. medición
  7. presentación de informes

Después de haber elaborado la lista de nuestras áreas claves de resultados, el siguiente paso es calificarnos (o, mucho mejor, hacer que nos califiquen) de uno a diez en cada una de ellas. Habrá una o varias áreas en las que la puntuación será inferior al resto. Esa área de resultados en la que somos malos, o no tan buenos, es nuestro freno, según Brian Tracy, la gente tiende a evitar y postergar las tareas de áreas de resultados en los que en el pasado se desempeñó mal.

El principio que aquí resumo, viene a decir que, aunque tengamos un 8 de media en nuestras áreas de resultados, si tenemos un 3 en una de ellas, seremos un profesional de 3 sobre 10. Una forma de mejorar rápidamente es centrarnos en el área clave de resultados en la que más necesitamos mejorar, trazar un plan para ser buenos en eso, determinar un baremo, fijar una fecha límite y ponernos manos a la obra. Todos tenemos fortalezas y debilidades, en lugar de justificarnos por nuestras áreas débiles, identifiquémoslas con claridad y pongámonos a trabajar para mejorarlas:

  1. hacer nuestra propia lista de áreas clave de resultados
  2. puntuarnos (o hacer que nos puntúen sinceramente en todas ellas
  3. trabajar en ser mejores en aquella área que suponga nuestro punto débil

Este proceso, bien podría repetirse periódicamente.

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Limitar el tamaño del buffer

By Estevo Raposo | Enero 25, 2010

Hace unos meses, en una maravillosa y larga sobremesa, intenté explicar a un amigo los fundamentos del sistema GTD, haciendo hincapié en la cuestión de contar con una lista de próximas acciones clasificadas por contexto y prioridad. Le llamó poderosamente la atención, y en cierto modo le pareció una excentricidad, que tuviera identificadas casi 500 próximas acciones. He vuelto a verlo este fin de semana y, tras preguntarme por el número de acciones en la lista (sin muchos cambios desde nuestro último encuentro, 483), me dijo:

No es posible que tengas bajo control una lista de 500 cosas, debes de hacer como los procesadores: tener un buffer de tamaño limitado.

Enseguida comprendí la idea, y me pareció brillante, de esas que te hacen exclamar ¿cómo no lo había pensado antes?. Si hubiera tenido este concepto claro desde el principio de la implantación de GTD, me habría evitado algún disgusto.

En informática, un buffer de datos es una ubicación de la memoria reservada para el almacenamiento temporal de información mientras está esperando ser procesada. En un sistema de organización personal, podríamos llamar buffer al listado de próximas acciones que están esperando a ser completadas,  y debería tener un tamaño limitado.

Voy a intentar trabajar con un buffer limitado de 500 acciones pendientes, que distribuiré del siguiente modo:

  1. 150 acciones “Do ASAP”, para hacer cuanto antes (ASAP, As Soon As Posible)
  2. 150 acciones en estado “Inactivo”, deben hacerse, pero no por ahora
  3. 200 acciones delegadas, o encomendadas a otras personas

Como no quiero que se me escape nada importante, espero que esta limitación que me acabo de imponer me sirva de aliciente para:

  • Ser muy selectivo con lo que añado a la lista de acciones pendientes
  • Hacer, hacer y completar acciones de la lista.

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Reparando mi sistema GTD colapsado

By Estevo Raposo | Enero 3, 2010

No hace mucho, contaba en este blog mi experiencia de colapso productivo. No es que lo haya solventado, pero he tomado unas cuantas medidas que me han hecho sentir que recupero el control. Desde luego, que las medidas se resumen en hacer bien lo que antes hacía mal, y no son extrapolables a cualquiera que tenga problemas con el GTD; quiero decir con esto que el propósito de este post no es prescribir un método para repara cualquier GTD (¡ojalá lo tuviera!), sino contar mi experiencia, por si sirve a alguien. Estas son las medidas adoptadas:

  1. Repasar mis proyectos, estableciendo para todos y cada uno de ellos un “propósito”, una “visión” y un nivel de prioridad. Para establecer el propósito respondo a la pregunta ¿qué me mueve a acometer este proyecto?, ¿qué es lo que en realidad quiero conseguir?. La visión la determino pensando en cosas concretas que me traerá el proyecto acabado. Para la prioridad, he usado una escala de cuatro niveles:
    1. Imprescindible, catástrofe irremediable si no lo hago
    2. Necesario, graves consecuencias si no se lleva a cabo
    3. Aconsejable, es mejor hacerlo
    4. Da igual
  2. Vaciar las bandejas de entrada. Todos los correos electrónicos procesados, y la bandeja de entrada física totalmente vacía me ayudaron realmente a recuperar la sensación de control. Creo que uno de los errores más grandes que cometí en lo que a GTD se refiere, es dejar acumular elementos en la bandeja de entrada física o electrónica, pasando semanas enteras sin vaciarla.
  3. Asegurarme de que todos mis proyectos tienen, al menos, una acción pendiente. Para aquellos que no la tenían, dos alternativas: o establecerla, o pasarlos a “Algún día tal vez”.

En realidad, esto no es más que un buen repaso semanal. Ahora me queda pendiente:

  1. Revisar todas las próximas acciones, para asegurarme de que cada una tiene establecido contexto y prioridad
  2. Clasificar el material de consulta, tanto el de papel como el digital, que ahora son masas informes
  3. Purgar los archivos de proyectos, para eliminar carpetas y directorios que se refieren a proyectos cerrados

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Como establecer objetivos personales

By Estevo Raposo | Diciembre 30, 2009

ficha_objetivo_personal

Por si alguien está con los propósitos del 2010, aquí dejo una ficha de elaboración propia (y deudora de Brian Tracy) para el establecimiento de objetivos personales. A continuación explico como rellenarla,

  1. ¿Qué quiero conseguir?. Descripción del objetivo. El primer paso es describir el objetivo, debemos de hacerlo en positivo, usando el verbo presente, y la primera persona singular, como si ya lo hubiéramos conseguido.(Ejemplo: impulsar en mi empresa la implantación de un software de tipo ERP que proporcione datos fiables de costes a nivel de linea de pedido)
  2. Referencia del objetivo. Poner una referencia breve a cada objetivo, facilita luego referirse a ellos (por ejemplo, para indicar que proyectos personales están relacionados con cada objetivo), así por ejemplo, utilizo 3 letras para indicar el área de la vida, y dos dígitos numéricos: NYP01 es Objetivo 1, Negocios y profesión.
  3. Título del objetivo. Después de haberlo descrito, lo titulamos resumiendo en tres o cuatro palabras la descripción: “Estar en forma”, “Implantar ERP.”
  4. ¿Cuando estará logrado?. Desde el principio debemos determinar qué resultados esperamos de la consecución del objetivo, y qué cosas concretas nos indicarán que hemos tenido éxito, describámoslas como si las estuviéramos viendo. Repasar esta visión del objetivo logrado servirá de motivación.
  5. Factores críticos dé éxito. Un factor crítico de éxito es un conjunto de circunstancias que influyen en el cumplimiento de objetivo, son las causas que, si fallan, impedirán que cumplamos con nuestro objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es perder peso, los factores críticos de éxito serán “alimentación adecuada” y “ejercicio físico”. Se trata de desgranar un objetivo en varios factores críticos de éxito, y luego centrarse en cada uno de ellos.
  6. Conocimientos y habilidades. Quizás adquirir nuevos conocimientos o habilidades nos ayuden en nuestra lucha por adquirir el obejtivo, por ejemplo, para el objetivo de implantar el ERP, podríamos enumerar: “gestión de proyectos”, “gestión del cambio”, “funcionamiento del nuevo ERP”, etc.
  7. Hábitos. Nuevos hábitos que debamos adquirir y que nos van a ayudar en la consecución del objetivo, si estamos hablando de alcanzar nuestro peso ideal, los hábitos podrían ser “cenar frugalmente”, “beber mucha agua”, “ir caminando al trabajo…”
  8. Actividades diarias. La acción lo es todo ¿qué pequeña cosa podemos hacer cada día y que resulten más convenientes para lograr este objetivo?.
  9. Acciones. o hitos, pasos intermedios que tendremos que dar de camino al objetivo final, por ejemplo, en el ejemplo de “Implantar un ERP”, las acciones podrían ser “seleccionar ERP”, “formar equipo del proyecto”, “comprobar requerimientos hardware”, etc.

Cuanto más ambicioso y complejo sea el objetivo, más ayuda haberlo desmenuzado de esta forma.

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Los seis pasos de la delegación eficaz

By Estevo Raposo | Diciembre 25, 2009

En poco menos de una tarde se lee ¡Delega!, un modelo para crear equipos de alto rendimiento. Este libro, de 94 páginas, publicado por Empresa Activa con ISBN 8495787776 y escrito por Donna M. Genett. Para exponer los principios básicos de una buena delegación, la autora utiliza un relato protagonizado por los primos James y Jones, iguales en todo, casi gemelos, hasta que los dos llegan a ejecutivos y uno aprende a delegar eficazmente (Jones) y otro no (James), esto hace que Jones triunfe en su vida personal y familiar (llega temprano a a casa, está con su familia, hace deporte, su equipo en el trabajo cosecha éxito tras éxito y está formado por personas que disfrutan con lo que hacen…) mientras que James se dirige al abismo (no se relaciona con su familia por falta de tiempo, su salud se resiente por el stress, y no se entiende con su equipo). Para definir la delegación,  unas palabras del personaje Jones:

Analizo los puntos fuertes  y el potencial de cada uno de los miembros de mi equipo, y también tengo en cuenta sus intereses personales y sus objetivos. Discuto estos temas con cada uno de ellos y trato de repartir el trabajo en función de las conclusiones. Yo delego.

Todo cambia cuando James aprende y aplica los principios de un delegación eficaz, resumidos en 6 pasos.

  1. Prepararse con antelación. Antes de delegar una tarea, debemos reflexionar sobre ella, y en especial, sobre cual es el resultado final que esperamos obtener cuando esté finalizada.
  2. Definir claramente y explicar cada tarea. Hay que se explícito, y asegurarse de que la otra persona comprende lo que se le dice, pidiéndole que repita lo que entendió.
  3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea, y comunicarlos, como un aspecto más de la tarea delegada.
  4. Definir los niveles de autoridad que el delegado puede emplear en su tarea. Podemos distinguir tres niveles de autoridad, y hay que determinar cual de ellos es el que se atribuye a la persona que se delega la tarea, estos tres niveles son:
    • Autoridad para hacer recomendaciones. Esta se confiere cuando lo que se espera que haga quien recibe la delegación es darnos sus impresiones para que nosotros tomemos una decisión.
    • Autoridad para informar y poner en marcha. El que recibe la delegación, nos informa antes de emprender ninguna acción, así pueden detectarse problemas potenciales.
    • Autoridad para actuar. Se confiere toda la autoridad para actuar en relación con el proyecto.
  5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Para confirmar que todo marcha en la dirección correcta, y con más frecuencia al principio, para espaciarlas luego.
  6. Convocar una sesión de revisión, para comprobar tres cosas:lo que ha ido bien, lo que se puede mejorar, y lo que hemos aprendido, escuchando las impresiones del que recibió la delegación, y dando también las del que delegó.

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Colapso de tareas pendientes

By Estevo Raposo | Diciembre 22, 2009

Hace unos días que perdí “el hilo” de mis tareas habituales, a miles de kilómetros de “la zona” descrita por David Allen, y con la mente como agua, pero turbia. Para dar una idea concreta del estado de mi sistema de productividad personal, algunos datos:

  • 481 tareas pendientes identificadas, después de “purgarlas” intensivamente descartando en torno al 10%
  • 98 proyectos, 25 de ellos en vía muerta (sin acciones pendientes identificadas)
  • 35 correos en la bandeja de entrada sin procesar
  • una bandeja física rebosando de documentación pendiente de procesar
  • un par de días con la sensación de no saber que hacer, y dedicándome a tareas de poco valor, notándome “sobrepasado” por lo pendiente.

Por ese principio en el que creo firmemente de que, no hay mal que por bien no venga, trataré de aprender algo sobre este colapso anti productivo en el que estoy.

Es probable que no sea capaz de identificar los errores cometidos , pero si es seguro que algunos de ellos son estos:

  • Repaso semanal incompleto y discontinuado: he dejado pasar más de un viernes sin hacer un repaso semanal, y los que he hecho, no estaban bien, ahora creo que los requisitos que debo exigirles a mis repasos semanales son:
    • que queden vacías todas las bandejas de entrada
    • que no quede ni un solo proyecto sin una próxima acción identificada
    • ineludibles, ni un solo viernes puede quedar sin repaso semanal
  • Material de consulta desorganizado: en mi despacho, una gran superficie plana, sobre dos archivadores, acumula montones de revistas y documentos que no forman parte de los proyectos, pero que consideré interesante guardar. La apariencia de desorden y caos, y la dificultad de encontrar cualquier documento relevante son una complicación añadida.
  • Acciones pendientes mal documentadas: he estado revisando el thinking rock con espíritu crítico, y he visto que, en general, las próximas acciones están mal documentadas, muchas veces no indican la prioridad, o el contexto, y utilizo una próxima acción para recopilar “pensamientos”, o proyectos (en la descripción de la acción voy anotando las acciones hechas y pendientes). Esto hace inservible la lista de acciones: no puedo filtrarlas por contexto, por que, con las prisas de tomar nota no lo he anotado, y aparecen entremezcladas, “cosas”, que no son acciones
  • Ausencia en general de disciplina aplicando GTD: carpetas de proyectos finalizados mezcladas con proyectos en curso, acciones finalizadas que figuran en la listas como pendientes, correo de hace semana que se queda en la bandeja de entrada de correo electrónico como recordatorio, en lugar de ser encuadrado como acción o proyecto, etc.

Pienso dedicar estos días de vacaciones a releer a Allen, volver a centrarme en los principios y el significado de la metodología GTD, y veremos que se me ocurre para volver a “la zona” y recuperar las riendas de mi sistema.

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