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En poco menos de una tarde se lee ¡Delega!, un modelo para crear equipos de alto rendimiento. Este libro, de 94 páginas, publicado por Empresa Activa con ISBN 8495787776 y escrito por Donna M. Genett. Para exponer los principios básicos de una buena delegación, la autora utiliza un relato protagonizado por los primos James y Jones, iguales en todo, casi gemelos, hasta que los dos llegan a ejecutivos y uno aprende a delegar eficazmente (Jones) y otro no (James), esto hace que Jones triunfe en su vida personal y familiar (llega temprano a a casa, está con su familia, hace deporte, su equipo en el trabajo cosecha éxito tras éxito y está formado por personas que disfrutan con lo que hacen…) mientras que James se dirige al abismo (no se relaciona con su familia por falta de tiempo, su salud se resiente por el stress, y no se entiende con su equipo). Para definir la delegación, unas palabras del personaje Jones:
Analizo los puntos fuertes y el potencial de cada uno de los miembros de mi equipo, y también tengo en cuenta sus intereses personales y sus objetivos. Discuto estos temas con cada uno de ellos y trato de repartir el trabajo en función de las conclusiones. Yo delego.
Todo cambia cuando James aprende y aplica los principios de un delegación eficaz, resumidos en 6 pasos.
- Prepararse con antelación. Antes de delegar una tarea, debemos reflexionar sobre ella, y en especial, sobre cual es el resultado final que esperamos obtener cuando esté finalizada.
- Definir claramente y explicar cada tarea. Hay que se explÃcito, y asegurarse de que la otra persona comprende lo que se le dice, pidiéndole que repita lo que entendió.
- Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea, y comunicarlos, como un aspecto más de la tarea delegada.
- Definir los niveles de autoridad que el delegado puede emplear en su tarea. Podemos distinguir tres niveles de autoridad, y hay que determinar cual de ellos es el que se atribuye a la persona que se delega la tarea, estos tres niveles son:
- Autoridad para hacer recomendaciones. Esta se confiere cuando lo que se espera que haga quien recibe la delegación es darnos sus impresiones para que nosotros tomemos una decisión.
- Autoridad para informar y poner en marcha. El que recibe la delegación, nos informa antes de emprender ninguna acción, asà pueden detectarse problemas potenciales.
- Autoridad para actuar. Se confiere toda la autoridad para actuar en relación con el proyecto.
- Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Para confirmar que todo marcha en la dirección correcta, y con más frecuencia al principio, para espaciarlas luego.
- Convocar una sesión de revisión, para comprobar tres cosas:lo que ha ido bien, lo que se puede mejorar, y lo que hemos aprendido, escuchando las impresiones del que recibió la delegación, y dando también las del que delegó.
Hace unos dÃas que perdà “el hilo†de mis tareas habituales, a miles de kilómetros de “la zona†descrita por David Allen, y con la mente como agua, pero turbia. Para dar una idea concreta del estado de mi sistema de productividad personal, algunos datos:
- 481 tareas pendientes identificadas, después de “purgarlas†intensivamente descartando en torno al 10%
- 98 proyectos, 25 de ellos en vÃa muerta (sin acciones pendientes identificadas)
- 35 correos en la bandeja de entrada sin procesar
- una bandeja fÃsica rebosando de documentación pendiente de procesar
- un par de dÃas con la sensación de no saber que hacer, y dedicándome a tareas de poco valor, notándome “sobrepasado†por lo pendiente.
Por ese principio en el que creo firmemente de que, no hay mal que por bien no venga, trataré de aprender algo sobre este colapso anti productivo en el que estoy.
Es probable que no sea capaz de identificar los errores cometidos , pero si es seguro que algunos de ellos son estos:
- Repaso semanal incompleto y discontinuado: he dejado pasar más de un viernes sin hacer un repaso semanal, y los que he hecho, no estaban bien, ahora creo que los requisitos que debo exigirles a mis repasos semanales son:
- que queden vacÃas todas las bandejas de entrada
- que no quede ni un solo proyecto sin una próxima acción identificada
- ineludibles, ni un solo viernes puede quedar sin repaso semanal
- Material de consulta desorganizado: en mi despacho, una gran superficie plana, sobre dos archivadores, acumula montones de revistas y documentos que no forman parte de los proyectos, pero que consideré interesante guardar. La apariencia de desorden y caos, y la dificultad de encontrar cualquier documento relevante son una complicación añadida.
- Acciones pendientes mal documentadas: he estado revisando el thinking rock con espÃritu crÃtico, y he visto que, en general, las próximas acciones están mal documentadas, muchas veces no indican la prioridad, o el contexto, y utilizo una próxima acción para recopilar “pensamientosâ€, o proyectos (en la descripción de la acción voy anotando las acciones hechas y pendientes). Esto hace inservible la lista de acciones: no puedo filtrarlas por contexto, por que, con las prisas de tomar nota no lo he anotado, y aparecen entremezcladas, “cosasâ€, que no son acciones
- Ausencia en general de disciplina aplicando GTD: carpetas de proyectos finalizados mezcladas con proyectos en curso, acciones finalizadas que figuran en la listas como pendientes, correo de hace semana que se queda en la bandeja de entrada de correo electrónico como recordatorio, en lugar de ser encuadrado como acción o proyecto, etc.
Pienso dedicar estos dÃas de vacaciones a releer a Allen, volver a centrarme en los principios y el significado de la metodologÃa GTD, y veremos que se me ocurre para volver a “la zona†y recuperar las riendas de mi sistema.
Desde que, a principios de este año que ahora acaba, adopté GTD como método de organización personal, abandoné la costumbre de elaborar listas de tareas cada noche para llevar a cabo al dÃa siguiente. Casi un año más tarde, todavÃa echo en falta esa costumbre, y descubro leyendo a El Gachupas, que hay quien hacer compatible una lista de tareas priorizadas para el dÃa siguiente con GTD, tengo que planteármelo.
Pero a lo que vamos.
Por seguir con la serie de principios de eficacia personal, de Brian Tracy, voy a resumir en este post esta sencilla técnica de priorización de tareas pendientes. Para aplicarla, basta tomar un papel al final de la jornada, y hacer una lista de las tareas a acometer al dÃa siguiente (o al comienzo del dÃa, antes de empezar a trabajar). Con la lista elaborada, escribimos una A, B, C, D o E delante de cada tarea:
- A. Tareas muy importantes, deben hacerse, en caso de no llevarse a cabo las consecuencias serán graves. Yo las llamaba Imprescindibles.
- B. Tareas que hay que hacer, pero las consecuencias en caso de abandono serán solo leves: alguien tendrá un inconveniente o se molestará. PodrÃan llamarse Necesarias.
- C. Algo que serÃa agradable hacer, pero dejarla pendiente no traerá consecuencias. Esta clase de tareas no tienen efectos sobre nuestro trabajo. Estas son las Aconsejables.
- D. Tareas delegables.
- E. Se pueden eliminar sin que importe lo más mÃnimo. Prescindibles.
Si tenemos varias A (que es lo que va a suceder, me temo), debemos repasarlas para priorizarlas, para tener tareas A1, A2, A3, etc. Al ponernos a trabajar con una lista de tareas asà clasificada, debemos concentrarnos en la A1, y luego en la A2 y no empezar ninguna tarea B, hasta que no hayamos terminado todas las A. Según Tracy, empezar el dÃa acabando tareas importantes y valiosas nos servirá de motivación para entregarnos al trabajo.
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