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Entre 1961 y 1968, en plena Guerra del Vietnam, Robert McNamara fue Secretario de Defensa de Estados Unidos, en los gobiernos de John F. Kennedy y Lyndon B. Johnson. Después de haber dirigido la maquinaria de guerra norteamericana en Vietnam, sorprendió a propios y a extraños pidiendo perdón por la intervención de Estados Unidos en el conflicto del paÃs asiático. La reflexión, de McNamara según explica Albert J. Jovell en «Liderazgo afectivo se resumÃa del siguiente modo:
«Cada vez que hablábamos del tema del Vietnam con el presidente Kennedy, era muy tarde para llevarle la contraria y ya no quedaba tiempo para reflexionar sobre las diferentes alternativas de la acción. Siempre sucedÃa al final de una dura y larga jornada de trabajo. El dÃa a dÃa de los asuntos de Estado no nos permitÃa tener suficiente tiempo para reflexionar sobre las posibles decisiones que se debÃan tomar. Además, a esas horas del dÃa, nadie se atrevÃa a llevar la contraria al presidente».
Es decir, estaban tan ocupados conduciendo (dÃa a dÃa de los asuntos de Estado) que se olvidaban de echar gasolina (reflexionar sobre las alternativas), lo urgente devoraba a lo importante. El llamado sÃndrome McNamara tiene dos vertientes:
- por un lado se refiere a la dificultad de conciliar la resolución de los problemas que genera el dÃa a dÃa, la vorágine del ahora, con las decisiones de alcance a medio y largo plazo.
- además, comprende el «sÃndrome de intimidación del lÃder»; los seguidores no son capaces de llevarle la contraria, ya que están atrapados por su poder y personalidad carismática, es la llamada «soledad del lÃder».
Tenzin Giatso es un lider de talla mundial: Jefe del Gobierno en el exilio de los tibetanos y actual Dalai Lama. En una entrevista publicada por XL Semanal da unos consejos prácticos para reducir el poder de los sentimientos negativos sobre nosotros, y reducir el estrés practicando la compasión. Transcribo literalmente dos fragmentos:
«Hay que ser capaz de reconocer el momento en el que la rabÃa llega y ver cuál es la parte de la mente que la siente. La mente se divide en dos partes, la que siente rabia y la que observa. La rabia no lo domina todo. Uno debe ser capaz de reconocer que la rabia te está dañando y desarrollar un antÃdoto… Verla objetivamente. Creo que occidente no se presta suficiente atención a la necesidad de desarrollar las emociones positivas y se da por hecho que una emoción negativa puede invadir.
(…)
La felicidad no es un don, sino un arte que hay que cultivar desde el interior de cada uno. Es la liberación, el cese del sufrimiento. He visto a muchas personas muy ricas y muy bien educadas muy desdichadas. Las sociedades donde reina el exceso de consumo no producen ninguna satisfacción. Buscar la felicidad es conocer la realidad y combatir las expectativas erróneas porque la ignorancia es la causa de todo sufrimiento. Hay que educar la mente para reducir las divergencias entre apariencia y realidad. Prestar atención a valores internos. Practicar la compasión beneficia porque reduce el estrés; hay que entender que estamos en la vida para ser positivos, no para causar daño a otros. El amor y la compasión ayudarán a tener una mayor paz mental y mejor salud. El odio, en cambio, destruye el sistema inmunológico.»
Los lÃderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo
Según el autor de las 21 leyes del liderazgo, esta es la ley más difÃcil de comprender, y ello es debido a que intervienen en ellas factores intangibles, como el instinto o la intuición.
La intuición propia de los lÃderes es innata en muchas ocasiones, pero también puede desarrollarse y pulirse. Esta intuición es la que hace que los lÃderes sepan lo que hacer en cada momento, y les permite interpretar factores intangibles, entenderlos, y utilizarlos para alcanzar sus metas:
- Los lÃderes interpretan su situación. En todo tipo de circunstancias captan detalles que a otros se les escapan.
- Los lÃderes interpretan las tendencias. Pueden oler en el viento los cambios, pueden mirar a lo que sucede con perspectiva y ver no sólo hasta donde ellos y su gente han llegado, si no hacia donde se dirigen.
- Los lÃderes interpretan sus recursos.Un individuo exitoso piensa en términos de lo que él puede hacer, sin embargo, un lÃder de éxito piensa en términos de recursos, prestando especial importancia a los recursos humanos.
- Los lÃderes interpretan a las personas.Los lÃderes intuitivos pueden ver lo que sucede entre las personas y, casi instantáneamente conocer sus esperanzas, temores y preocupaciones, como decÃa el presidente norteamericano Lyndon Jhonson, quién entra en una habitación y no puede decir quién esta a su favor y en su contra no pertenece al mundo de la polÃtica (no es un lÃder).
- Los lÃderes se interpretan a sà mismos. Conocen sus puntos fuertes, débiles, estados de ánimo, fortalezas y oportunidades.
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