Solo los lÃderes seguros otorgan poder a otros
Los Ford no otorgaban poderes
Ilustra Maxwell la importancia de esta ley, a contrario sensu con la historia de Henry Ford I y II (abuelo y nieto): el abuelo fundó la bien conocida Ford Motor Company en 1903, y su declaración de visión es un clásico que aparece en varios manuales de estrategia empresarial:
Fabricaré un vehÃculo motorizado para la gran multitud. Será lo suficientemente grande para la familia, pero suficientemente pequeño como para que un individuo pueda conducirlo y cuidarlo. Será fabricado con los mejores materiales, por los mejores hombres que pueda contratar, según los diseños más sencillos que la ingenierÃa moderna pueda idear. Pero tendrá un precio tan bajo, qué todo hombre que reciba un buen salario podrá poseer uno y disfrutar con su familia las bendiciones de las horas placenteras en los grandes espacios abiertos de Dios.
Alcanzó esa visión y en 1914 producÃa casi la mitad de todos los automóviles vendidos en Estados Unidos: el modelo T, diseñado personalmente por el propio Ford. No admitió por mucho tiempo cambios ni mejoras en su modelo, y solo en 1927 accedió de mala gana a lanzar un segundo modelo (Modelo A). En 1931 habÃa perdido mucha cuota de mercado, pasando del inicial 50% a un 31%.
En principio, a Henry Ford I lo iba a suceder su hijo Edsel, que habÃa trabajado en la Ford Motor Company desde niño. Henry Ford lo nombró presidente, pero al mismo tiempo, lo minaba apoyando a otros lÃderes en detrimento de su propio hijo. El viejo Henry era un lÃder poco seguro que no otorgaba poder a otros. En 1943, cuando Edsel contaba con 49 años, murió de forma repentina. En 1945, su hijo, Henry Ford II, de 26 años fue nombrado presidente de la compañÃa. Consciente de sus limitaciones, se rodeo de ejecutivos experimentados, pero viendo su puesto en peligro, Henry Ford II adoptó la siguiente pauta de comportamiento: cada vez que un ejecutivo de la Ford obtenÃa poder e influencia, Henry lo degradaba, o humillaba públicamente, o apoyaba a sus subordinados invitándolos a criticarlo. La siguiente cita es literal de Henry Ford II y describe su estilo de liderazgo, contrario a la ley del otorgamiento de poderes:
No permitas que un hombre que trabaja para ti se sienta muy a gusto. No dejes que se acomode ni que establezca sus costumbres. Siempre haz lo opuesto a lo que él espera. Mantén a tu gente ansiosa y fuera de equilibrio.
Lincoln, un lÃder seguro de sà mismo otorgando poderes
Tanto como se empeño Henry Ford en quebrantar la Ley del Otorgamiento de Poderes, motivando y minando alternativamente a los lÃderes de su organización, se empeñó Abraham Lincoln en aplicarla: conformó su gabinete con todos sus antagonistas polÃticos, y respecto a la forma de relacionarse con sus subordinados, se refleja en este mensaje enviado al general George G. Meade:
No será estorbado por instrucciones de último minuto de estas oficinas centrales. Su ejercito tiene la libertad de actuar según usted considere conveniente conforme surjan las circunstancias
Lincoln, además, aceptó siempre públicamente la responsabilidad por las batallas perdidas y las oportunidades desaprovechadas. PodÃa permitirse esta forma de actuar porque estaba completamente seguro de sà mismo.
Obstáculos comunes al otorgamiento de poderes
Maxwell enumera tres razones por las cuales muchos lideres no respetan la Ley del Otorgamiento de Poderes:
- Deseo de seguridad en el trabajo. Muchos piensan que si enseñan o ayudan a otros, se podrá prescindir de él, pero lo cierto es justo lo contrario: la paradoja del otorgamiento de poderes (quien continuamente pueda otorgar poderes a otros y les ayude a desarrollarlos se convertirá en indispensable para la organización)
- Resistencia al cambio. El otorgamiento de poderes estimula a las personas a crecer y a hacer innovaciones, lo que produce cambios constantes.
- Falta de autoestima.
