En el libro El Tao de la motivación, inspírate a tí mismo y a los demás, publicado inicialmente en 1999 (título original The Tao of Motivation) Max Landsberg, a través de un relato, explica el proceso de la motivación que, según él, es un proceso repetitivo con las siguientes fases:

1. Visión. Es la chispa que da energía a todo el circuito de la motivación, así que debe de ser poderosa. Landsberg la define como “una imagen atractiva de la meta y de las principales etapas del viaje”. Tenemos que utilizar la imaginación para elaborarla e implicar a todos los sentidos que sea posible. La prueba de fuego para saber si la visión es adecuada es ver si nos sirve para crear un plan de acción muy simple (una página).
2. Ímpetu. Algo que nos convence de que tenemos que actuar y superar la tendencia a dejar las cosas para mañana, entre las fuentes que cita el autor de este ímpetu están el dinero, el poder, el sexo, la envidia, el orgullo, el deber, el crecimiento y el éxito.
3. Confianza. Una vez que tenemos nuestra visión elaborada, al mantenerla con fuerza aumentaremos la fe en ella y nuestra confianza. Se explica en este libro diciendo que hay que cuidarla como hay que cuidar un jardín: plantando semillas (repasar y reforzar la visión, recordando éxitos anteriores), alimentándolas (buscar feedback positivo, cuidar la mente escuchando música o meditando, y el cuerpo haciendo ejercicio físico) y arrancando las malas hierbas (catalogar los elementos que minan nuestra confianza y erradicarlos, como pasar tiempo con gente negativa o no reservar tiempo para nosotros mismos).
4. Dar el salto. Llegará el momento en que tendremos que pasar de las palabras a los hechos y emprender una acción que nos acerque a nuestra visión. Si el paso anterior era cuidar un jardín, este es saltar a una piscina, primero hay que preparar el salto o llenar la piscina (desarrollar la visión, buscar ayuda adecuada, elegir bien el momento de actuar). Entre la batería de frases que se proporcionan para ayudarnos en este momento crítico de dar el salto, la mejor para mí es una cita de Shakespeare, la respuesta de Lady Macbecht cuando Macbecht le pregunta ¿y si fracasamos?: “¡Fracasar nosotros! Apretad los tornillos de vuestro valor hasta su punto firme y no fracasaremos”. Aconseja el autor tener un arsenal de frases e imágenes que ayuden a superar las dudas en este momento crítico del salto o paso a la acción.
5. Consecuencias y obstáculos. Después de que hayamos empezado a hacer cosas, dando el salto, empezaremos a cosechar resultados. Debemos ver las consecuencias positivas como pasos hacia la visión, dejando así que nos motiven. Los obstáculos han de verse como oportunidades de mejorar el resultado final.
6. Responder al feedback. En este apartado se dan unos consejos para rellenar nuestros depósitos de confianza, a cuenta del feedback que recibimos de los demás y de nosotros mismos, justo antes de volver a iniciar el círculo y revisar la visión:
• Fomentar el apetito por lo agridulce. Tanto nos debe ayudar a mejorar el feedback positivo como el negativo.
• Reeditar nuestro diálogo interno.
• Reorientar nuestras creencias.
• Practicar el autoelogio.

Regla 1.-No critique, no condene ni se queje (o si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena)

“No hablaré mal de hombre alguno y de todos diré todo lo bueno que sepa.” Benjamín Franklin

Para justificar el funcionamiento de esta regla, Carneguie parte de la idea básica de que, por lo general, los seres humanos no nos autocriticamos y, por mucho que nos equivoquemos, no nos culpamos a nosotros mismos por nada. Según este razonamiento, criticar a otra persona no conduce a nada: el que está siendo criticado, por muchas razones que existan para hacerlo no dirá “ah si, vale me equivoqué” sino que, más probablemente:

• se pondrá a la defensiva
• tratará de justificarse
• verá su orgullo herido y se despertará su resentimiento

Regla 2.-Demuestre aprecio honrado y sincero (el gran secreto para tratar con la gente)

“El principio más profundo de la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado.” William James

La única manera de lograr que otra persona haga algo, es haciendo que quiera hacerlo, y la única forma de que quiera hacerlo, es dándole lo que desea. Así, la pregunta importante es ¿qué quiere la gente? Dice Carnegie que a todos los seres humanos nos acompaña un anhelo de sentirnos importantes, y que lo que nos distingue a unos de otros es la forma en que intentamos colmar ese anhelo (Rockefeller lo hacía donando una fortuna para la construcción de un gran hospital, y Dillinger atracando bancos y matando gente hasta convertirse en el enemigo público número 1). Ofrecer a los demás un reconocimiento sincero de su importancia, es la idea central de esta segunda regla. Y subrayo “sincero”, por que en otro caso estaríamos cayendo en la adulación, algo muy distinto a lo que propone Carneguie. Aquí van las diferencias entre el sincero reconocimiento y la adulación:

Regla 3.-Despierte en los demás un deseo vehemente (quien puede hacer esto tiene al mundo entero consigo; quien no puede marcha solo por el camino)

“Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como desde el propio.” Henry Ford

Lo que nosotros necesitamos o deseamos, no interesa a nadie más que a nosotros, es por eso que Dale Carnegie defiende que es absurdo insistir en hablar de ello cuando tratamos con otras personas. A los demás, como es obvio, lo que les interesa son sus propios deseos y necesidades, así que, si tratamos de lograr que alguien haga algo, hablemos de lo que al otro le interesa, pensemos siempre en el punto de vista de la otra persona, y veamos las cosas desde ese ángulo. Claro que, esta regla para tratar a los demás, no nos sirve para manipular a otras personas de modo que acaben haciendo lo que no les interesa o vaya en contra de sus propios intereses: ambas partes deben de salir ganando en la negociación.

Recapitulando

Transcribo un texto de Charles Schwab, que recoge a la perfección la filosofía que encierran estas tres reglas.

“Considero que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre las personas, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en una persona es por medio del aprecio y del apoyo.

Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las críticas de sus superiores. Jamás critico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, y soy reacio a encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios.

En mi amplia relación con la ida, en mis encuentros con muchos grandes personajes en diversas partes del mundo, no he encontrado todavía a la persona que por alta o importante que fuera su posición, que no realizara un trabajo mejor y un mayor esfuerzo dentro de un espíritu de aprobación que dentro de un espíritu de crítica.”

La gente apoya al líder, luego la visión

Para ilustrar el significado y la importancia de esta ley irrefutable del liderazgo, John C. Maxwell recurre a la historia de Gandhi y como transmitió su visión de la independencia de la India a través de la no violencia. Sostiene que, en primer lugar, el pueblo hindú aceptó a Mahtama Gandhi como líder, y una vez que hicieron esto, fueron capaces de apoyar también su visión y seguir la vía de no violencia (que a priori les hubiera resultado extraña). Esta frase de Maxwell sintetiza de maravilla la ley del apoyo, y es plenamente aplicable a Gandhi:

El líder encuentra un sueño, y luego la gente. La gente encuentra el líder, y luego el sueño.

Se tiende a pensar que, si la  causa es suficientemente buena, la gente la apoyará y la seguirá, pero esta ley del liderazgo viene a negarlo. Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder, y luego la visión de ese líder. La gente filtra los mensajes que recibe en función de quien es el mensajero, esto explica por qué las grandes marcas eligen a actores y deportistas conocidos para transmitirnos sus mensajes a través de la publicidad.

Explica Maxwell lo relevante que es esta idea con la siguiente matriz:

Lo más destacable es que, cuando un líder no es apoyado por sus seguidores, aunque su visión sí lo sea, la gente buscará a otro líder, mientras que, cuando un líder ya es seguido por su gente, aunque les plantee una visión que no les guste, seguirán apoyándolo: tratarán de convencerlo para que cambie su visión, cambiarán ellos mismos de opinión, o buscarán una solución intermedia. Dicho de otro modo: tener una gran visión, o perseguir una causa noble, no será suficiente para que la gente apoye a un líder, antes debe mejorar como líder y conseguir que otras personas lo acepten como tal. Y para finalizar, un consejo con una aplicación práctica de esta ley: si está intentando que la gente actúe en base a su visión, pero sin lograrlo, en lugar de insistir en la visión, dedique un tiempo a ganarse la credibilidad de la gente: cuide sus relaciones, conteste preguntas, comparta sus sueños…

Se necesita un líder para que surja otro líder

Según una encuesta informal realizada por el propio Maxwell, un 85% de los líderes se convirtieron en eso por influencia de otro líder. Además, como argumento que apuntala la veracidad de esta ley proporciona el siguiente dato: la mitad de los directores de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) existentes en 1998 “surgieron” de Bill Walsh o Tom Landry, es decir, tuvieron con ellos una relación directa o indirecta de pupilo a mentor. Es curioso, que no todos los líderes capacitan a otros para serlo, y así, siguiendo con la NFL, el gran Vince Lombardi no formó a otros directores. Dice Maxwell que hay dos motivos por los que algunos líderes no forman a otros:

• prestan tanta atención a sus seguidores, y se dedican tanto a ellos, que no les queda nada que darles a su personal clave
• inseguridad (ya lo decía la ley del otorgamiento de poderes: solo los líderes seguros otorgan poder a otros)

Si quieres ser lider…

El que aspire a liderar, o quiera mejorar como líder, debe pasar tiempo con los mejores líderes que pueda encontrar, tratando de aprender de ellos.

Si ya eres líder...

Hacer surgir a otros líderes, ayuda a mejorar a uno mismo como tal, así, las características de los líderes que forman líderes son:

• ven todo el panorama, saben que cuantos más lídres haya en la organización, mas oportunidades de éxito tiene.
• atraen líderes potenciales, si te centras en las capacidades de liderazgo, atraerás personas con potencial de liderazgo (Ley del magnetismo)
• crean el ambiente ideal
• el impacto se desborda, como sucedió en General Electric bajo el liderazgo de Jack Welch, que consiguió elevar a la organización hasta su nivel más alto y además, formar a personas que acabaron liderando otras compañías (General Dynamics, American Express, Rorh Inc. y muchos otros)

Solo los líderes seguros otorgan poder a otros

Los Ford no otorgaban poderes

Ilustra Maxwell la importancia de esta ley, a contrario sensu con la historia de Henry Ford I y II (abuelo y nieto): el abuelo fundó la bien conocida Ford Motor Company en 1903, y su declaración de visión es un clásico que aparece en varios manuales de estrategia empresarial:

Fabricaré un vehículo motorizado para la gran multitud. Será lo suficientemente grande para la familia, pero suficientemente pequeño como para que un individuo pueda conducirlo y cuidarlo. Será fabricado con los mejores materiales, por los mejores hombres que pueda contratar, según los diseños más sencillos que la ingeniería moderna pueda idear. Pero tendrá un precio tan bajo, qué todo hombre que reciba un buen salario podrá poseer uno y disfrutar con su familia las bendiciones de las horas placenteras en los grandes espacios abiertos de Dios.

Alcanzó esa visión y en 1914 producía casi la mitad de todos los automóviles vendidos en Estados Unidos: el modelo T, diseñado personalmente por el propio Ford. No admitió por mucho tiempo cambios ni mejoras en su modelo, y solo en 1927 accedió de mala gana a lanzar un segundo modelo (Modelo A). En 1931 había perdido mucha cuota de mercado, pasando del inicial 50% a un 31%.

En principio, a Henry Ford I lo iba a suceder su hijo Edsel, que había trabajado en la Ford Motor Company desde niño. Henry Ford lo nombró presidente, pero al mismo tiempo, lo minaba apoyando a otros líderes en detrimento de su propio hijo. El viejo Henry era un líder poco seguro que no otorgaba poder a otros. En 1943, cuando Edsel contaba con 49 años, murió de forma repentina. En 1945, su hijo, Henry Ford II, de 26 años fue nombrado presidente de la compañía. Consciente de sus limitaciones, se rodeo de ejecutivos experimentados, pero viendo su puesto en peligro, Henry Ford II adoptó la siguiente pauta de comportamiento: cada vez que un ejecutivo de la Ford obtenía poder e influencia, Henry lo degradaba, o humillaba públicamente, o apoyaba a sus subordinados invitándolos a criticarlo. La siguiente cita es literal de Henry Ford II y describe su estilo de liderazgo, contrario a la ley del otorgamiento de poderes:

No permitas que un hombre que trabaja para ti se sienta muy a gusto. No dejes que se acomode ni que establezca sus costumbres. Siempre haz lo opuesto a lo que él espera. Mantén a tu gente ansiosa y fuera de equilibrio.

Lincoln, un líder seguro de sí mismo otorgando poderes

Tanto como se empeño Henry Ford en quebrantar la Ley del Otorgamiento de Poderes, motivando y minando alternativamente a los líderes de su organización, se empeñó Abraham Lincoln en aplicarla: conformó su gabinete con todos sus antagonistas políticos, y respecto a la forma de relacionarse con sus subordinados, se refleja en este mensaje enviado al general George G. Meade:

No será estorbado por instrucciones de último minuto de estas oficinas centrales. Su ejercito tiene la libertad de actuar según usted considere conveniente conforme surjan las circunstancias

Lincoln, además, aceptó siempre públicamente la responsabilidad por las batallas perdidas y las oportunidades desaprovechadas. Podía permitirse esta forma de actuar porque estaba completamente seguro de sí mismo.

Obstáculos comunes al otorgamiento de poderes

Maxwell enumera tres razones por las cuales  muchos lideres no respetan la Ley del Otorgamiento de Poderes:

• Deseo de seguridad en el trabajo. Muchos piensan que si enseñan o ayudan a otros, se podrá prescindir de él, pero lo cierto es justo lo contrario: la paradoja del otorgamiento de poderes (quien continuamente pueda otorgar poderes a otros y les ayude a desarrollarlos se convertirá en indispensable para la organización)
• Resistencia al cambio. El otorgamiento de poderes estimula a las personas a crecer y a hacer innovaciones, lo que produce cambios constantes.
• Falta de autoestima.

Dice acertadamente Robin S. Sharma que la cultura, al contrario que los productos, los servicios o las marcas, no puede ser copiada por los competidores. La cultura de una organización la hace única y determina e impulsa sus formas de comportamiento y las formas de desarrollarla son:

1. Rituales. Echando un vistazo a lo que Google dice sobre su propia cultura, vemos que menciona varios rituales (el almuerzo diario en la cafetería de la oficina, desplazarse en bicicleta de una reunión a otra, etc.).
2. Celebraciones. Me gustó mucho la idea que cita Sharma en esta parte, de John Abele: “Tienes aquello que celebras”, si tu cultura fomenta por ejemplo el valor de la honestidad, cada vez que alguien destaque en un comportamiento de este tipo (encuentra la cartera llena de dinero de un cliente y se la devuelve), celebrarlo, lo estarás fomentando.
3. Conversación. Hay que hablar constantemente y con todo el mundo de los valores y visión que queremos fomentar.
4. Entrenamiento. Hay que invertir en formación de las personas, que son el principal recursos de la organización y se merecen que dediquemos recursos a desarrollarlos, inculcando los valores que forman parte de la cultura que queremos desarrollar.
5. Contar historias. A todos nos gustaría poder contar una historia como la de Apple, cuando Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron la compañía del iPhone en un garage

El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él

Esta ley pone de manifiesto que el estilo de liderazgo “llanero solitario” es ilusorio y simplemente no existe: si uno está solo no está dirigiendo a nadie.

Jack Welch debía de estar preocupado por esta ley, ya que desde que asumió el liderazgo de General Electric, dió su aprobación personalmente al círculo de ejecutivos de todos los gerentes generales, lo que suponía unos 500 puestos.

A la hora de formar un “circulo íntimo”, que lleve al lider (y a su organización lo más lejos posible, Maxwell propone construirlo con estos  cinco tipos de personas:

1. Valor potencial: los que se forman a sí mismos.
2. Valor positivo: los que levantan la moral de la organización
3. Valor personal: los que levantan al líder.
4. Valor productivo: los que forman a otros
5. Valor comprobado: los que forman personas que forma a otras personas.

Recuerda John C. Maxwell, al explicar esta ley, que no se trata únicamente de formar el círculo íntimo, si no qu e además, hay que mejorarlo constantemente.

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano

Esta ley se refiere a la comunicación, a la conexión entre personas, a través de sus emociones, y en dos ámbitos que el lider debe dominar: el ámbito público y el ámbito privado.  Los grandes líderes son capaces de establecer una comunicación fluida con un solo individuo y con un gran auditorio.  Al respecto de la conexión con auditorios, Maxwell da un consejo, que se puede explicitar en una cita del general Norman Schwarzkopf:

Hay líderes competentes que al pararse frente a un pelotón, todo lo que ven es un pelotón.Pero los grandes líderes se paran frente a un pelotón y ven a cuarenta y cuatro individuos, cada uno de los cuales tiene aspiraciones, quiere vivir, y hacer el bien

De este hombre, cuenta Maxwell que en la navidad de 1990, durante la guerra del golfo pérsico, con las tropas que estaban lejos de sus familias, estrechó personalmente más de 4.000 manos de sus soldados, buscando precisamente conectarse con ellos.

El hecho de que el lider se esfuerce en conectarse con su gente, trae como consecuencias mejoras en el funcionamiento de la organización: aumenta la lealtad de los empleados hasta niveles increíbles y la visión del lider se convierte en la aspiración de la gente.

Orientar consiste es mostrar el camino para alcanzar lo que queremos. Partiendo de una visión de futuro positiva y clara, que convenza a todos los que tienen que ver con la organización. Esta visión tiene que ser vivida: hay que contarla como si hubiéramos estado allí.

El personaje Ladislao Roble propone diez ideas para mejorar nuestra capacidad de orientar, aquí van, en transcripción casi literal:

1. Invertid tiempo y esfuerzo en vuestra misión
2. Combinad esa visión con la misión
3. Comunicad los objetivos, los planes, las estrategias
4. Explicad con la mayor claridad posible por qué determinadas acciones e iniciativas son coherentes o incoherentes con la visión, la misión y los valores
5. Comprobad que los colaboradores directos entienden la visión, la misión y los valores de la empresa, los hacen suyos y se comprometen con el desarrollo de la organización
6. Aseguraos de que, a partir de la visión compartida, cada miembro del equipo –y del conjunto de la organización- se responsabiliza de su propia tarea.
7. Medid y gestionad todo lo que influya en la consecución de los logros organizativos. Solo lo que se mide se hace.
8. Anticipad y explicad las circunstancias que pueden dar al traste con la visión del futuro compartida.
9. Resolved con celeridad y ecuanimidad los conflictos que surjan en el funcionamiento de distintas áreas de la compañía durante el avance hacia la misión.
10. Reconoced el trabajo bien hecho en pos de los grandes objetivos estratégicos y corregid las desviaciones que obstaculicen la consecución de las metas propuestas.

Las siete actividades son:

1. Mandar
2. Gestionar
3. Cohesionar
4. Aceptar
5. Orientar
6. Entrenar
7. Representar

Jack Zenger es socio de la consultora Zenger Folkman, y autor o coautor de 7 libros sobre liderazgo, al menos dos de ellos están traducidos a nuestro idioma:

• Liderazgo  basado en resultados, como los líderes fortalecen la empresa e incrementan la creación de valor, publicado por Gestión 2000
• El lider extraordinario: transformando buenos directivos en líderes extraordinarios, publicado por Bresca Editorial

Este hombre y su consultora fueron noticia porque otra consultora española (Grupo P&A) y Caixanova utilizaron su metodología para realizar un estudio titulado “The Extrarodinary Leader research España”, estudio que viene a demostrar una relación directa entre liderazgo y resultados. Lo que puede hacer un buen lider:

• incrementar las ventas hasta un 65%
• retener a los clientes un 51% más que los líderes ineficaces
• reducir la rotación de personal un 41%
• comprometer a su equipo un 225% más

Las características de este lider extraordinario son:

• es impulsor del cambio
• promueve la obtención de resultados
• establece metas exigentes
• toma la iniciativa
• inspira y motiva a otros
• se comunica frecuentemente y de forma convincente
• trabaja en equipo
• analiza situaciones y soluciona problemas
• practica el autodesarrollo

A continuación, transcribo una entrevista con el propio Jack Zenger:

¿Un líder nace o se hace?

Hay quien tiene la suerte de nacer con cualidades que les ayudan, pero mi experiencia de más de 40 años trabajando con líderes me dice que realmente los líderes se desarrollan y se hacen, no nacen.

Por lo tanto, ¿cualquier directivo puede convertirse en un líder?

En terminos generales se podría decir que sí. Hay casos en los que los directivos tienen alguna debilidad muy grave que les impide ser buenos líderes, pero en términos globales, alrededor de un 85% podrían sin problema llegar a convertirse en buenos líderes.

¿De que modo influye un líder en las ventas y en la retención del personal y de los clientes?

Los grandes líderes lo que consiguen es, a través de su comportamiento y del ejemplo que dan, crear un enorme compromiso y atraer a personas cn mucho talento. Normalmente tienen una visión, una dirección muy clara, lo que facilita que las personas acierten en lo que hacen. Un gran líder de estos, lo que haces es que crea un modelo, los empleados con talento lo que quieren es de cierto modo imitarlo. Crean un nivel de compromiso y consiguen que las personas den mucho más de sí.

¿Cómo es el líder español?

El líder español medio destaca fundamentalmente por su iniciativa, por su orientación a resultados, y por su integridad. La gran asignatura pendiente del líder español fundamentalmente es el establecimiento de objetivos y todo lo que tenga que ver con el eje interpersonal: construir relaciones, trabajar en equipo y comunicarse adecuadamente.

1. El líder es ante todo un generador de clima. Y está probado que el ambiente de trabajo determina en más de un tercio los resultados del negocio.
2. El impacto del lider en la rotación de personal. En el 70% de los casos las personas que abandonan una empresa voluntariamente lo hacen por una mala relación con su jefe. Con líderes de verdad, la rotación no deseada se mantiene a niveles aceptables.
3. Supone conseguir que la gente crezca, se desarrolle personal y profesionalmente. Preguntados 300 directivos de una de las mayores empresas del mundo sobre el factor clave de su desarrollo, un 90% contestó “Haber trabajado para un determinado jefe en un momento concreto de su carrera profesional”.
4. Conexión entre el talento individual o el colectivo y los resultados del negocio. El factor que sin duda más influye en el resultado del negocio es la satisfacción del cliente; si esta satisfacción baja perderemos cuota de mercado y caminamos hacia el fin. Si conseguimos reducir en un 5% el número de clientes que nos abandonan, nuestros ingresos mejorarán entre un 70% y un 80%. Ahora la pregunta es ¿por qué se fugan los clientes?: de cada 6 veces, una es por precio, otra por calidad del producto, y cuatro por la mala calidad del servicio, y la calidad del servicio está intimamente ligada a a satisfacción del empleado.
5. Escasez de talento, tanto en terminos cuantitativos como cualitativos. Los que tienen talento pueden rendir más del triple que los que no lo tienen, así que elegirán para trabajar a las empresas con líderes efectivos, de los que puedan aprender. Si una empresa no consigue captar el talento que necesita, no podrá crecer y desarrollarse.
6. El valor de mercado de las compañías es en una grandísima medida fruto de activos intagibles. Las 4 Ps del marketing tradicional de marketing y servicios (producto, precio, promoción y product placement o distribución) se complementan hoy con las 4 Cs del marketing de intangibles: cultura corporativa, compensación, competencias y clima laboral, que se gestionan liderando.

El título del libro proviene de un paralelismo con el televisivo “club de la comedia”, así que esperaba encontrarme unos cuantos chistes hilvanados en varios monólogos con el único nexo común de tener por temática el liderazgo. Sin embargo, me encontré con cinco entretenidos monólogos, firmados cada uno de ellos por un lider de ficción y que conforman un sólido tratado práctico sobre el liderazgo. Los personajes inventados por José Antonio Sáinz y Juan Carlos Cubeiro para sus monólogos son:

• Ladislao Roble: La visión
• Nacho Agallas: La dedicación
• Don Tomás Logrado: La instrucción
• Lucio Anneo: La coordinación
• Marta Miravelles: La integración

• Los trabajadores con jefes dotados de inteligencia emocional son más efectivos, más productivos y gozan de mejor salud que los que tienen jefes mediocres
• Los jefes mediocres pueden provocar, además de estreés, mayor riesgo de que sus empleados padezcan hipertensión o un infarto
• Los líderes en las empresas y su inteligencia emocional tienen un gran impacto en la productividad y la satisfacción de sus empleados, así como en la retención de estos en la organización
• Los grupos de trabajo mal gestionados son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos
• El estrés se debe de evaluar individualmente: la percepción de las situaciones estresantes es diferente en los individuos
• De los factores que inciden en la capacidad de liderazgo, solo un tercio depende de la genética
• La hormona llamada “oxitocina”, abundante en mujeres con hijos, fomenta la participación, sociabilidad y trabajo en equipo.

Para saber más sobre esta conferencia y Kenneth Nowack:

• En terra
• En Expansión y Empleo
• En Inteligencia Emocional en la Empresa

Estos días, aplicando las ideas de Brian Tracy (otro con categoría propia) sobre el aprendizaje continuo,  estuve escuchando un audio libro firmado también por John C. Maxwell: Las 21 cualidades indispensables de un líder. El ameno estilo de Maxwell hace que el libro se pueda escuchar casi de un tirón, pero el propio autor nos recomienda al principio, con muy buen criterio, no hacerlo: está pensado para entrar en nuestra vida por “sedimentación”, poco a poco. Una cualidad al día es un buen ritmo.  Aunque fue escrito después de “Las 21 leyes…”, debería ser leído antes, por ser más directo y básico.

Las 21 cualidades que Maxwell disecciona en este libro, con consejos prácticos y directos para adquirirlas son:

1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La primera impresión puedeser determinante
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver

Aunque yo haya “escuchado” esta obra, también puede ser leído, en este blog hay un enlace para su descarga.

Usted solo atrae a personas como usted

Lo que queremos no es lo que determina que tipo de individuos reclutaremos para nuestras empresas o departamentos, lo que somos es lo que realmente importa en este sentido, tal y como recoje el refrán popular

Dios los cría y ellos se juntan

Maxwell señala, al enunciar esta ley, ciertos aspectos clave en los que se parecerán a nosotros las personas que atraigamos:

1. ACTITUD. Las personas con una actitud positiva ante la vida, los que la conciben como un cúmulo de oportunidades, no se ven atraídos por personas pesimistas o con una actitude negativa (y viceversa).
2. GENERACIÓN. La gente tiende a atraer personas de su misma edad.
3. TRASFONDO
4. VALORES.Los individuos son atraídos por líderes que comparten valores similares a los suyos.
5. EXPERIENCIA
6. CAPACIDAD DE LIDERAZGO. Los seguidores que atraiga un lider serán similares a él en estilo y capacidad de liderazgo.

1. Desear con pasión la consecución de tus sueños y trabajar duro para que cada día se hagan realidad. Hablando de empresas, podría parecer más adecuado referirse en este punto a un buen plan estratégico (es conveniente y hasta necesario), pero este plan viene detrás de un sueño. Hace falta el sueño, y mucho empeño y esfuerzo para que se haga realidad.
2. Rodearse de los mejores equipos de trabajo y que éstos compartan un mismo espíritu de vida, desarrollando y haciendo posible que los sueños de todos ellos se hagan realidad. Hay que seleccionar colaboradores que nos complementen en aquellas áreas en las que tengamos deficit de conocimientos y habilidades, hay que tratar de lograr un equipo “rico en la diferencia y potente en lo común”, que, a pesar de estar fuertemente cohesionado, deje espacio a sus miembros para realizarse y alcanzar sus propios sueños.
3. Mantener el equilibrio entre “yo gano, tu ganas” y la plena integración de esto en la manera de entender el trabajo y la vida.
4. Ser un ejemplo de buen liderazgo y aplicarlo con amplitud de miras y sin restricciones, motivando y animando a la gente. En este apartado, Ramón Ollé cita literalmente un consejo recibido de su primer jefe a mediados de los años 70 del pasado siglo: “para ser un buen directivo debes saber dos cosas importantes: primero, tienes que saber decir que no. En muchos momentos de tu vida, tanto profesional como personal, deberás decir que no. Verás que es un ejercicio difícil, pero te dará credibilidad en los momentos más duros y te ayudará a hacer aquello que te propongas. Es más fácil decir que sí que decir que no ¡Qué tus compañeros lo sepán! Pero también debes aprender a tratar a los demás como tu quisieras ser tratado.(…)¿Quieres claridad por parte de tus jefes? Sé claro. ¿Quieres transparencia? Sé abierto. ¿Quieres una palabra de agradecimiento? Sé agradecido. ¿Quieres ser reconocido? Reconoce. ¿Quieres mejoras en tu profesión? Ayuda a los otros a mejorar. Con los años verás cómo nuestros deseos van cambiando, pero todos esperamos una respuesta adecuada a nuestras ilusiones y a nuestros deseos”
5. Conocer nuestros límites, trabajar desde la verdad, ser humildes. Puede pensarse que la idea de líderazgo va ligada a la autosuficiencia, la autosatisfacción, y, en cierto modo a la prepotencia, pero es necesaria la humildad, como una característica muy importante para alcanzar al éxito, entendida como autenticidad o capacidad para aceptar las propias limitaciones, sabiendo que no somos más importantes que nadie, definiendo nuestros límites y reconociendo nuestras deficiencias.

El libro citado, lleva por subítulo “Los valores que ayudan a gestionar el bienestar de una empresa”, y está publicado por Urano en su colección Empresa Activa.

Me gustaría poder contar esto desde la experiencia, después de haber vivido en primera persona alguna sesión al aire libre con caballos, pero todo mi conocimiento de esta cuestión se reduce a lo leído en la pantalle de mi PC, no obstante, creo que merece la pena anotar en este blog que existen personas que se dedican a formar en liderazgo y ejercer el coaching, utilizando como “facilitadores” a los equinos. La metodología es impactante, y dicen que también divertida e inolvidable; en estos cursos, los caballos no se montan, si no que el alumno permanece siempre de pié; interactuando con estos animales, fuera del entorno cotidiano y en una situación nueva, los participantes viven y descubren su propio estilo de liderazgo y comunicación no verbal.

El liderazgo consiste en conseguir que la gente haga una serie de cosas

Y puestos a esto, a conseguir que la gente haga cosas, aparecen dos extremos o polos opuestos:

• Centrarse en la tarea, en conseguir que la gente hagas las cosas, olvidándonos de las relaciones con las personas. Esto dá como un resultado un tirano. Si nos centramos en la tarea, olvidándonos de la gente obtendremos cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad, bajo nivel de compromiso entre otros síntomas no deseables.
• Centrarse en la relación humana y olvidarse de la tarea, con lo que podremos convertirnos en unos excelentes relaciones públicas, con todo el trabajo sin hacer.

La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas, o dicho de otro modo, mantener equilibrada la balanza entre las dos dinámicas mencionadas: la tarea y la relación humana.

“Cada vez que hablábamos del tema del Vietnam con el presidente Kennedy, era muy tarde para llevarle la contraria y ya no quedaba tiempo para reflexionar sobre las diferentes alternativas de la acción. Siempre sucedía al final de una dura y larga jornada de trabajo. El día a día de los asuntos de Estado no nos permitía tener suficiente tiempo para reflexionar sobre las posibles decisiones que se debían tomar. Además, a esas horas del día, nadie se atrevía a llevar la contraria al presidente”.

Es decir, estaban tan ocupados conduciendo (día a día de los asuntos de Estado) que se olvidaban de echar gasolina (reflexionar sobre las alternativas), lo urgente devoraba a lo importante. El llamado síndrome McNamara tiene dos vertientes:

• por un lado se refiere a la dificultad de conciliar la resolución de los problemas que genera el día a día, la vorágine del ahora, con las decisiones de alcance a medio y largo plazo.
• además, comprende el “síndrome de intimidación del líder”; los seguidores no son capaces de llevarle la contraria, ya que están atrapados por su poder y personalidad carismática, es la llamada “soledad del líder”.