Una aproximación al coaching

El pasado 14 de junio asistí en Santiago de Compostela a un curso de 6 horas impartido por Jesús Huertas y organizado por Forgal.

El ponente demostró ser un comunicador ágil y eficaz y logró que la tarde se pasara en un vuelo y supiera a poco. Aún que fueron muchos los temas tratados que podrían dar para un post en este blog, lo centraré en lo que se nos explicó sobre el coaching, de este modo el contenido responderá a su título (como debe ser).

Lo que no es el coaching

El coaching no es terapia. La terapia se hace cuando hay un trastorno psicológico para superarlo y este no es el caso del coaching.

El coaching no es formación, para ser coach no es necesario saber del negocio o tema sobre el que se preparando quien recibe el coaching (el coachee), y además en la formación suele ser el formador quien habla más, mientras que en el proceso de coaching es el coachee quien suele hablar más.

El coaching no es asesoría. En la asesoría el asesorado formula las preguntas y el asesor las responde, mientras que en el coaching el coach es quien pregunta y el coachee quien responde.

El coaching no es mentoring. Para ser un mentor, tienes que ser un experto en la materia, lo que no sucede en el coaching.

Además, aunque muchos coaches son psicólogos, ser psicólogo no es ser coach.

Un par de definiciones

“Relación profesional continuada que ayuda a que las personas consigan resultados extraordinarios en sus vidas”

“Proceso de entrenamiento personalizado y confidencial”

Diez cualidades de un coach

  1. Humilde,
  2. retador,
  3. buen comunicador,
  4. observador y curioso,
  5. motivador
  6. agitador del cambio
  7. confiable y discreto
  8. actitud mental positiva
  9. no emite juicios
  10. Cree en el potencial del coachee

Modelo GROW

También llamado modelo europeo. Interesante a nivel empresarial, funciona en gestión del tiempo, habilidades de comunicación, planificación del ocio y mejora de relaciones familiares. Fue muy utilizado en España en los años 80. Cada una de las cuatro letras de la palabra GROW indica una de las fases del modelo.

  • G – goal, objetivo. Es donde soñamos y nos marcamos metas
  • R – realidad. Ver si nuestros sueños son o no posibles en función de la situación en la que nos encontramos.
  • O – opciones. No hay un único camino para llegar a nuestros objetivos, en este punto se exploran todos.
  • W –will, voluntad. Qué vas a hacer, quién lo va a hacer, cómo lo vas a hacer.

Modelo CARA

  • C – Consciencia. El proceso de cambio tiene que empezar por un proceso de consciencia, es imposible mejorar algo si antes no somos conscientes, a veces ayuda mucho dirigirse al entorno y preguntarle que es lo que estamos haciendo mal.
  • A – Autoconsciencia. Fase de autocreencia, no se puede cambiar si no te crees capaz de hacerlo.
  • R – Responsabilidad. ¿Cómo de importante es para nosotros el objetivo del que estamos hablando? ¿Que estamos dispuestos a hacer para alcanzarlo?
  • A – Acción. Si dijiste que lo ibas a hacer, ¡hazlo!

16ª ley de Maxwell: la ley del gran impulso

El impulso es el mejor amigo del líder

Cuando uno se propone resumir y comentar todos y cada uno de los capítulos de un libro, es inevitable que unos le gusten más que otros. Eso me sucede con las 21 leyes Irrefutables del Liderazgo de John C. Maxwell, y esta ley número 16 no es de mis favoritas. No por que no la considere importante, si no por que me parece que el capítulo no le ha quedado tan “redondo” al autor como otros.

Pero lo dicho, se trata de resumir y comentar las 21 leyes, y después de la 15, ha de venir la 16, así que vamos a ello.

Esta ley va de la gestión del cambio, dice John C. Maxwell que para cambiar de rumbo, primero hay que crear progreso: no se puede gobernar un barco que no avance.

El ejemplo que usa el autor en esta ocasión es el del profesor boliviano Jaime Escalante y su experiencia como profesor en Gardfield, Los Angeles, California. Su experiencia allí fue recogida en la película de 1988 Stand and Deliver, titulada en español Lecciones Inolvidables o Con ganas de triunfar. Aquí podemos ver un fragmento.

Tener Ganas – Con ganas de Triunfar from IES 9030 on Vimeo.

Escalante tenía 43 años cuando comenzó a enseñar en Gardfiel. Le habían contratado para ser profesor de informática, pero no había dinero para ordenadores, así que se puso a enseñar matemáticas en un centro escolar tomado por las bandas callejeras y en riesgo de perder su acreditación oficial. Escalante estaba decidido a causar un impacto positivo en la vida de los estudiantes, así que desafió a los más inteligentes y mejores alumnos a presentarse a un examen de colocación avanzada de cálculo. Entre los 3.500 alumnos de Gardfiel solo pudo encontrar a 14 que quizás pudieran asistir a un curso de cálculo y superar el examen de colocación avanzada. En 1978 solo 5 terminaron el cuso, y únicamente 2 aprobaron. Los aprobados subieron a 6 en 1979 y a 14 en 1980. Jaime Escalante estaba creando impulso, y al curso siguiente reunió a 18 estudiantes, que después de prepararse con mucho esfuerzo, se examinaron en mayo. Los examinadores encontraron coincidencias en 14 de los 18 exámenes y creyeron que los alumnos de Escalante habían hecho trampas, así que les obligaron a repetir el examen para conseguir sus créditos universitarios. Los estudiantes se indignaron, Escalante y el entonces director de Gardfield trataron sin éxito de recurrir la decisión de los examinadores. Finalmente, volvieron a examinarse y todos aprobaron. Este incidente negativo (que los acusaran falsamente de copiar) supuso aún más impulso, y el número de estudiantes de Gardfield que se preparaban para el examen avanzado de cálculo alcanzó en 1987 la cifra de 129, de los que el 85%  aprobó. Se empezaron a impartir cursos de colocación avanzada en otras materias, y nueve años después de que Escalante comenzara su trabajo, una escuela que se consideraba un sumidero, y que había estado a punto de perder su acreditación para enseñar, se había convertido en una de las mejores tres escuelas del país. Y todo gracias a la Ley del Gran Impulso.

De la edificante historia de Jaime Escalante, obtenemos algunas ideas que nos acercan a la comprensión de la Ley del Gran Impulso:

  • dos de las claves de su éxito fueron la motivación y la preparación de sus estudiantes
  • todo empezó con un pequeño progreso, con esos dos alumnos que aprobaron en 1978
  • lo que pudo haber detenido el impulso (la dificultad con los examinadores que creían que los alumnos copiaban) se convirtió en un creador de impulso

Y estas son otras ideas que destaca John C. Maxwell al hablarnos de esta ley del liderazgo:

  1. Solo un líder puede crear impulso. Muchos pueden percibir que hay impulso, un gestor puede conducirlo, pero solo un líder, alguien que pueda motivar a los demás, puede “crearlo”.
  2. El impulso hace que los líderes parezcan mejor de lo que son. Si un líder consigue tener el impulso de su lado, la gente olvidará los errores que ha cometido, y pensará que son genios.
  3. El impulso ayuda a los seguidores a desempeñarse mejor de lo que son. Cuando hay impulso en una organización, sus miembros se sienten motivados a desempeñarse a niveles más altos.
  4. Es más fácil conducir el impulso que iniciarlo.
  5. El impulso es el agente de cambio más poderoso. Cuando no hay impulso, las tareas más sencillas parecen problemas insuperables, pero con el impulso “empujando” el futuro parece prometedor, los obstáculos parecen pequeños, y los problemas se perciben como temporales.



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Medir la Eficiencia con Controles de Acceso

Muchos conocemos esa sensación de haber estado todo el día ocupadísimos, pero en vano. Y es que puede darse la paradoja de estar “muy ocupado” sin que realmente se hagan cosas. Tener actividad no es necesariamente sinónimo de estar siendo productivo. Eso es por que no todo lo que hacemos aporta el mismo valor a nuestro trabajo. Esto ya lo comentábamos en 2007 en este mismo blog, aplicando a las tareas pendientes el principio de Pareto, llegábamos a la conclusión de que el 20% de nuestras actividades determina el 80% de nuestros resultados. El problema está en que, si no estamos atentos podemos acabar eligiendo de forma subconsciente, una y otra vez, como próxima tarea a acometer la que menos nos cueste, en lugar de la que mejor resultado nos proporcione. Por poner un ejemplo, podemos tener un proyecto de peso parado, esperando a que dediquemos una media hora a dividirlo en fases y decidir las próximas acciones, viendo cuales son delegables y poder así arrancar y, en lugar de acometer esa tarea, ponernos a clasificar un montón de revistas que fuimos apartando para leer en los últimos meses. Este tipo de procrastinación, tan peligrosa como la que más, consistente en ir navegando entre nuestras tareas eligiendo las más dulces y dejando las más pesadas, nos irá robando tiempo y energía, manteniéndonos ocupados pero sin hacer que saquemos adelante el trabajo.

Esto nos lleva a que, siendo el tiempo el recurso escaso por excelencia (por eso en muchas empresas se mide con un sistema de control de acceso con tarjetas), tenemos necesariamente que optimizarlo, y para estar seguros de que no estamos cayendo en ocupaciones fútiles, podemos empezar por hacer una auditoría de tiempo, averiguando así a que lo dedicamos en una jornada de trabajo normal. Hacer una auditoría de tiempo consiste en llevar durante unos días (al menos tres, para que los resultados sean significativos) un registro de en qué actividades invertimos realmente nuestros minutos de trabajo. Una tabla como esta podría servir a nuestro propósito:

 

Hora inicio Hora final Actividad

 

Estos tres campos deberíamos irlos cubriendo a medida que pasa el día de trabajo, pero al final del día, deberíamos de completar estos otros, para poder sacar conclusiones:

 

Hora inicio Hora final Actividad Tiempo total Tipo de actividad

 

En tipo de actividad, deberíamos clasificar lo que hacemos en al menos tres categorías, en función del valor que tengan para la consecución de nuestras actividades o el desarrollo de nuestro trabajo, algo así como “Mucho valor”, “Valor medio” y “Poco o ningún valor”. Jeroen Sangers propone en El Canasto esta clasificación en tres grupos, pero con otros nombres:

  1. Muy importante
    Estas tareas ayudan a lograr tus objetivos a corto plazo.
  2. Normal
    Tareas que posiblemente hay que hacer, pero que no aportan mucho valor.
  3. Sin valor
    Actividades que no deberías estar haciendo.

Al final de cada día deberíamos tener el total de tiempo dedicado a cada uno de los tres tipos de actividades. Si solo trabajamos en la oficina, el total del tiempo anotado debería coincidir con el registrado en el control de accesos a la empresa

Existen alternativas de software para “time tracking”, destinadas a aquellos profesionales que facturan por tiempo y que pueden servir al propósito de realizar una auditoría de tiempo, como puede ser True Timing Tracking, que cuenta con una versión de evaluación plenamente funcional y que es compatible con windows xp, vista, 7, 2000 y 2003. En este enlace se comentan (en inglés) cinco programas más que pueden ser de utilidad.

Lo más importante de hacer una auditoría de tiempo, es analizar el resultado y establecer un plan de mejora que nos lleve a dedicar más tiempo a las actividades que realmente crean valor, ya sea reasignando tareas, definiendo responsables de áreas, implementando instrumentos de evaluación o agregando un control de accesos de seguridad al lugar de trabajo, asegurándonos así, de utilizar de forma eficiente los recursos.