Lewis Jud
    dijo “El progreso de la neurociencia es tan acelerado que el 90 por ciento de todo lo que sabemos sobre el cerebro lo hemos aprendido en los últimos diez años”

Limitar el tamaño del buffer

By Estevo Raposo | Enero 25, 2010

Hace unos meses, en una maravillosa y larga sobremesa, intenté explicar a un amigo los fundamentos del sistema GTD, haciendo hincapié en la cuestión de contar con una lista de próximas acciones clasificadas por contexto y prioridad. Le llamó poderosamente la atención, y en cierto modo le pareció una excentricidad, que tuviera identificadas casi 500 próximas acciones. He vuelto a verlo este fin de semana y, tras preguntarme por el número de acciones en la lista (sin muchos cambios desde nuestro último encuentro, 483), me dijo:

No es posible que tengas bajo control una lista de 500 cosas, debes de hacer como los procesadores: tener un buffer de tamaño limitado.

Enseguida comprendí la idea, y me pareció brillante, de esas que te hacen exclamar ¿cómo no lo había pensado antes?. Si hubiera tenido este concepto claro desde el principio de la implantación de GTD, me habría evitado algún disgusto.

En informática, un buffer de datos es una ubicación de la memoria reservada para el almacenamiento temporal de información mientras está esperando ser procesada. En un sistema de organización personal, podríamos llamar buffer al listado de próximas acciones que están esperando a ser completadas,  y debería tener un tamaño limitado.

Voy a intentar trabajar con un buffer limitado de 500 acciones pendientes, que distribuiré del siguiente modo:

  1. 150 acciones “Do ASAP”, para hacer cuanto antes (ASAP, As Soon As Posible)
  2. 150 acciones en estado “Inactivo”, deben hacerse, pero no por ahora
  3. 200 acciones delegadas, o encomendadas a otras personas

Como no quiero que se me escape nada importante, espero que esta limitación que me acabo de imponer me sirva de aliciente para:

  • Ser muy selectivo con lo que añado a la lista de acciones pendientes
  • Hacer, hacer y completar acciones de la lista.

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Reparando mi sistema GTD colapsado

By Estevo Raposo | Enero 3, 2010

No hace mucho, contaba en este blog mi experiencia de colapso productivo. No es que lo haya solventado, pero he tomado unas cuantas medidas que me han hecho sentir que recupero el control. Desde luego, que las medidas se resumen en hacer bien lo que antes hacía mal, y no son extrapolables a cualquiera que tenga problemas con el GTD; quiero decir con esto que el propósito de este post no es prescribir un método para repara cualquier GTD (¡ojalá lo tuviera!), sino contar mi experiencia, por si sirve a alguien. Estas son las medidas adoptadas:

  1. Repasar mis proyectos, estableciendo para todos y cada uno de ellos un “propósito”, una “visión” y un nivel de prioridad. Para establecer el propósito respondo a la pregunta ¿qué me mueve a acometer este proyecto?, ¿qué es lo que en realidad quiero conseguir?. La visión la determino pensando en cosas concretas que me traerá el proyecto acabado. Para la prioridad, he usado una escala de cuatro niveles:
    1. Imprescindible, catástrofe irremediable si no lo hago
    2. Necesario, graves consecuencias si no se lleva a cabo
    3. Aconsejable, es mejor hacerlo
    4. Da igual
  2. Vaciar las bandejas de entrada. Todos los correos electrónicos procesados, y la bandeja de entrada física totalmente vacía me ayudaron realmente a recuperar la sensación de control. Creo que uno de los errores más grandes que cometí en lo que a GTD se refiere, es dejar acumular elementos en la bandeja de entrada física o electrónica, pasando semanas enteras sin vaciarla.
  3. Asegurarme de que todos mis proyectos tienen, al menos, una acción pendiente. Para aquellos que no la tenían, dos alternativas: o establecerla, o pasarlos a “Algún día tal vez”.

En realidad, esto no es más que un buen repaso semanal. Ahora me queda pendiente:

  1. Revisar todas las próximas acciones, para asegurarme de que cada una tiene establecido contexto y prioridad
  2. Clasificar el material de consulta, tanto el de papel como el digital, que ahora son masas informes
  3. Purgar los archivos de proyectos, para eliminar carpetas y directorios que se refieren a proyectos cerrados

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Como establecer objetivos personales

By Estevo Raposo | Diciembre 30, 2009

ficha_objetivo_personal

Por si alguien está con los propósitos del 2010, aquí dejo una ficha de elaboración propia (y deudora de Brian Tracy) para el establecimiento de objetivos personales. A continuación explico como rellenarla,

  1. ¿Qué quiero conseguir?. Descripción del objetivo. El primer paso es describir el objetivo, debemos de hacerlo en positivo, usando el verbo presente, y la primera persona singular, como si ya lo hubiéramos conseguido.(Ejemplo: impulsar en mi empresa la implantación de un software de tipo ERP que proporcione datos fiables de costes a nivel de linea de pedido)
  2. Referencia del objetivo. Poner una referencia breve a cada objetivo, facilita luego referirse a ellos (por ejemplo, para indicar que proyectos personales están relacionados con cada objetivo), así por ejemplo, utilizo 3 letras para indicar el área de la vida, y dos dígitos numéricos: NYP01 es Objetivo 1, Negocios y profesión.
  3. Título del objetivo. Después de haberlo descrito, lo titulamos resumiendo en tres o cuatro palabras la descripción: “Estar en forma”, “Implantar ERP.”
  4. ¿Cuando estará logrado?. Desde el principio debemos determinar qué resultados esperamos de la consecución del objetivo, y qué cosas concretas nos indicarán que hemos tenido éxito, describámoslas como si las estuviéramos viendo. Repasar esta visión del objetivo logrado servirá de motivación.
  5. Factores críticos dé éxito. Un factor crítico de éxito es un conjunto de circunstancias que influyen en el cumplimiento de objetivo, son las causas que, si fallan, impedirán que cumplamos con nuestro objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es perder peso, los factores críticos de éxito serán “alimentación adecuada” y “ejercicio físico”. Se trata de desgranar un objetivo en varios factores críticos de éxito, y luego centrarse en cada uno de ellos.
  6. Conocimientos y habilidades. Quizás adquirir nuevos conocimientos o habilidades nos ayuden en nuestra lucha por adquirir el obejtivo, por ejemplo, para el objetivo de implantar el ERP, podríamos enumerar: “gestión de proyectos”, “gestión del cambio”, “funcionamiento del nuevo ERP”, etc.
  7. Hábitos. Nuevos hábitos que debamos adquirir y que nos van a ayudar en la consecución del objetivo, si estamos hablando de alcanzar nuestro peso ideal, los hábitos podrían ser “cenar frugalmente”, “beber mucha agua”, “ir caminando al trabajo…”
  8. Actividades diarias. La acción lo es todo ¿qué pequeña cosa podemos hacer cada día y que resulten más convenientes para lograr este objetivo?.
  9. Acciones. o hitos, pasos intermedios que tendremos que dar de camino al objetivo final, por ejemplo, en el ejemplo de “Implantar un ERP”, las acciones podrían ser “seleccionar ERP”, “formar equipo del proyecto”, “comprobar requerimientos hardware”, etc.

Cuanto más ambicioso y complejo sea el objetivo, más ayuda haberlo desmenuzado de esta forma.

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Los seis pasos de la delegación eficaz

By Estevo Raposo | Diciembre 25, 2009

En poco menos de una tarde se lee ¡Delega!, un modelo para crear equipos de alto rendimiento. Este libro, de 94 páginas, publicado por Empresa Activa con ISBN 8495787776 y escrito por Donna M. Genett. Para exponer los principios básicos de una buena delegación, la autora utiliza un relato protagonizado por los primos James y Jones, iguales en todo, casi gemelos, hasta que los dos llegan a ejecutivos y uno aprende a delegar eficazmente (Jones) y otro no (James), esto hace que Jones triunfe en su vida personal y familiar (llega temprano a a casa, está con su familia, hace deporte, su equipo en el trabajo cosecha éxito tras éxito y está formado por personas que disfrutan con lo que hacen…) mientras que James se dirige al abismo (no se relaciona con su familia por falta de tiempo, su salud se resiente por el stress, y no se entiende con su equipo). Para definir la delegación,  unas palabras del personaje Jones:

Analizo los puntos fuertes  y el potencial de cada uno de los miembros de mi equipo, y también tengo en cuenta sus intereses personales y sus objetivos. Discuto estos temas con cada uno de ellos y trato de repartir el trabajo en función de las conclusiones. Yo delego.

Todo cambia cuando James aprende y aplica los principios de un delegación eficaz, resumidos en 6 pasos.

  1. Prepararse con antelación. Antes de delegar una tarea, debemos reflexionar sobre ella, y en especial, sobre cual es el resultado final que esperamos obtener cuando esté finalizada.
  2. Definir claramente y explicar cada tarea. Hay que se explícito, y asegurarse de que la otra persona comprende lo que se le dice, pidiéndole que repita lo que entendió.
  3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea, y comunicarlos, como un aspecto más de la tarea delegada.
  4. Definir los niveles de autoridad que el delegado puede emplear en su tarea. Podemos distinguir tres niveles de autoridad, y hay que determinar cual de ellos es el que se atribuye a la persona que se delega la tarea, estos tres niveles son:
    • Autoridad para hacer recomendaciones. Esta se confiere cuando lo que se espera que haga quien recibe la delegación es darnos sus impresiones para que nosotros tomemos una decisión.
    • Autoridad para informar y poner en marcha. El que recibe la delegación, nos informa antes de emprender ninguna acción, así pueden detectarse problemas potenciales.
    • Autoridad para actuar. Se confiere toda la autoridad para actuar en relación con el proyecto.
  5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Para confirmar que todo marcha en la dirección correcta, y con más frecuencia al principio, para espaciarlas luego.
  6. Convocar una sesión de revisión, para comprobar tres cosas:lo que ha ido bien, lo que se puede mejorar, y lo que hemos aprendido, escuchando las impresiones del que recibió la delegación, y dando también las del que delegó.

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Colapso de tareas pendientes

By Estevo Raposo | Diciembre 22, 2009

Hace unos días que perdí “el hilo” de mis tareas habituales, a miles de kilómetros de “la zona” descrita por David Allen, y con la mente como agua, pero turbia. Para dar una idea concreta del estado de mi sistema de productividad personal, algunos datos:

  • 481 tareas pendientes identificadas, después de “purgarlas” intensivamente descartando en torno al 10%
  • 98 proyectos, 25 de ellos en vía muerta (sin acciones pendientes identificadas)
  • 35 correos en la bandeja de entrada sin procesar
  • una bandeja física rebosando de documentación pendiente de procesar
  • un par de días con la sensación de no saber que hacer, y dedicándome a tareas de poco valor, notándome “sobrepasado” por lo pendiente.

Por ese principio en el que creo firmemente de que, no hay mal que por bien no venga, trataré de aprender algo sobre este colapso anti productivo en el que estoy.

Es probable que no sea capaz de identificar los errores cometidos , pero si es seguro que algunos de ellos son estos:

  • Repaso semanal incompleto y discontinuado: he dejado pasar más de un viernes sin hacer un repaso semanal, y los que he hecho, no estaban bien, ahora creo que los requisitos que debo exigirles a mis repasos semanales son:
    • que queden vacías todas las bandejas de entrada
    • que no quede ni un solo proyecto sin una próxima acción identificada
    • ineludibles, ni un solo viernes puede quedar sin repaso semanal
  • Material de consulta desorganizado: en mi despacho, una gran superficie plana, sobre dos archivadores, acumula montones de revistas y documentos que no forman parte de los proyectos, pero que consideré interesante guardar. La apariencia de desorden y caos, y la dificultad de encontrar cualquier documento relevante son una complicación añadida.
  • Acciones pendientes mal documentadas: he estado revisando el thinking rock con espíritu crítico, y he visto que, en general, las próximas acciones están mal documentadas, muchas veces no indican la prioridad, o el contexto, y utilizo una próxima acción para recopilar “pensamientos”, o proyectos (en la descripción de la acción voy anotando las acciones hechas y pendientes). Esto hace inservible la lista de acciones: no puedo filtrarlas por contexto, por que, con las prisas de tomar nota no lo he anotado, y aparecen entremezcladas, “cosas”, que no son acciones
  • Ausencia en general de disciplina aplicando GTD: carpetas de proyectos finalizados mezcladas con proyectos en curso, acciones finalizadas que figuran en la listas como pendientes, correo de hace semana que se queda en la bandeja de entrada de correo electrónico como recordatorio, en lugar de ser encuadrado como acción o proyecto, etc.

Pienso dedicar estos días de vacaciones a releer a Allen, volver a centrarme en los principios y el significado de la metodología GTD, y veremos que se me ocurre para volver a “la zona” y recuperar las riendas de mi sistema.

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5º principio de eficacia personal de Brian Tracy: practique el método ABCDE

By Estevo Raposo | Diciembre 14, 2009

Desde que, a principios de este año que ahora acaba, adopté GTD como método de organización personal, abandoné la costumbre de elaborar listas de tareas cada noche para llevar a cabo al día siguiente. Casi un año más tarde, todavía echo en falta esa costumbre, y descubro leyendo a El Gachupas, que hay quien hacer compatible una lista de tareas priorizadas para el día siguiente con GTD, tengo que planteármelo.

Pero a lo que vamos.

Por seguir con la serie de principios de eficacia personal, de Brian Tracy, voy a resumir en este post esta sencilla técnica de priorización de tareas pendientes. Para aplicarla, basta tomar un papel al final de la jornada, y hacer una lista de las tareas a acometer al día siguiente (o al comienzo del día, antes de empezar a trabajar). Con la lista elaborada, escribimos una A, B, C, D o E delante de cada tarea:

  • A. Tareas muy importantes, deben hacerse, en caso de no llevarse a cabo las consecuencias serán graves. Yo las llamaba Imprescindibles.
  • B. Tareas que hay que hacer, pero las consecuencias en caso de abandono serán solo leves: alguien tendrá un inconveniente o se molestará. Podrían llamarse Necesarias.
  • C. Algo que sería agradable hacer, pero dejarla pendiente no traerá consecuencias. Esta clase de tareas no tienen efectos sobre nuestro trabajo. Estas son las Aconsejables.
  • D. Tareas delegables.
  • E. Se pueden eliminar sin que importe lo más mínimo. Prescindibles.

Si tenemos varias A (que es lo que va a suceder, me temo), debemos repasarlas para priorizarlas, para tener tareas A1, A2, A3, etc. Al ponernos a trabajar con una lista de tareas así clasificada, debemos concentrarnos en la A1, y luego en la A2 y no empezar ninguna tarea B, hasta que no hayamos terminado todas las A. Según Tracy, empezar el día acabando tareas importantes y valiosas nos servirá de motivación para entregarnos al trabajo.

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La mejora del retorno en la vida, de Luis Huete

By Estevo Raposo | Diciembre 5, 2009

Lo que aprende uno en gestión de empresas, puede a veces trasponerse a la gestión de uno mismo, el ejemplo más claro de esto es la “planificación estratégica personal”: misión, visión, valores, objetivos, indicadores… son términos que tienen tanta cabida al diseñar el futuro de una organización como el de una persona. Esta es una vieja y querida idea para mí, por eso me resultó atractivo el título de este libro.

Según Luis Huete, en nuestra vida invertimos en cuatro activos inmateriales: conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Como características de estos cuatro activos:

  • necesitan inversión para mantener su valor o acrecentarlo
  • corren el peligro de deteriorarse con los años si no se invierte en ellos
  • tienen un recorrido de mejora si se gestionan con pasión, complicidad, método y disciplina

El retorno se obtiene, en forma de logros y satisfacciones personales en la vida, una vida que “sólo se vive una vez y además acaba transcurriendo con una velocidad sorprendente”.

El libro está lleno de herramientas concretas, prácticas y directamente aplicables para “invertir” en los cuatro activos. No tengo ninguna duda de que algunos de los post que publique en un futuro en Productividad Personal llevarán el tag Luis Huete.

No puedo pasar por alto que, Alicia Chavero, a quien sigo en Twitter (@alicia_chavero),  colaboró en este libro, que llegó a mis manos a un módico precio con el diario Expansión que edita Crecento publishing con el patrocinio de Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra

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Trabajando el círculo de influencia

By Estevo Raposo | Septiembre 23, 2009

Dice Stephen Covey, al referirse al primero de sus Siete hábitos de la gente altamente efectiva, que podemos separa las cosas que nos preocupan de aquellas que no lo hacen, formando así un “círculo de preocupación”. Dentro del círculo de preocupación, habrá cosas sobre las que no tenemos control dé ningún tipo, pues se escapan a nuestro alcance, y otras respecto a las cuales podemos hacer “algo”, este segundo grupo de cosas forma nuestro círculo de influencia.

CIRCULO_INFLUENCIA

Ahora que tenemos esto claro, según Covey, tenemos dos opciones:

a)Ser proactivos, y centrarnos únicamente en nuestro círculo de influencia. Adoptar una actitud positiva y esforzarnos por mejorar aquellas cosas que están bajo nuestro control.

b)Ser reactivos, pensar en lo que está fuera de nuestro círculo de influencia, pero dentro de nuestro círculo de preocupación, es decir, circunstancias sobre las que no tenemos control.

Si elegimos ser proactivos, generaremos energía proactiva que ampliará nuestro círculo de influencia, si optamos por ser reactivos, eso nos provocará una sensación de impotencia, nos centraremos en lo que no podemos cambiar y desatenderemos los asuntos en los que podemos hacer algo, con lo cual nuestro círculo de influencia se encogerá.

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4º principio de eficacia personal de Brian Tracy: estudia las consecuencias

By Estevo Raposo | Septiembre 20, 2009

A la hora de elegir entre nuestra multitud de tareas pendientes, las consecuencias potenciales de hacer o no hacer cada una de ellas son las que determinan su importancia. En el capítulo 4 de “Tráguese ese sapo”, Brian Tracy formula dos reglas que se derivan directamente de este principio:

¿Cómo puede predecirse en los Estados Unidos de América (y me temo que en cualquier parte del mundo) la ascensión social y económica?, ¿cómo saber con antelación si un individuo tendrá éxito en la vida y en el trabajo? Ni los antecedentes familiares, ni la educación recibida, ni la raza o el grupo étnico, ni las relaciones con que cuente… Lo determinante para saber si estamos ante un “caballo ganador”, según Edward Banfield, de la Universidad de Hadvard es la perspectiva a largo plazo. Esta idea nos lleva a la primera de las dos reglas que formula Brian Tracy para explicar la importancia de estudiar las consecuencias:

Primera regla: El pensamiento a largo plazo mejora las decisiones a largo plazo

O ascender a la montaña con un ojo puesto en el camino, y otro en la cumbre. Tener claro lo que queremos para nosotros y nuestro trabajo dentro de cinco, diez o veinte años, y analizar nuestras conductas de hoy pensando si son o no coherentes con ese futuro deseado hace más fácil adoptar buenas decisiones sobre lo que hacer a corto plazo.  Si una tarea pendiente tiene una consecuencia potencial a largo plazo es importante, si no, no lo es.

Segunda regla: el futuro decide las influencias y suele determinar las acciones actuales

Partiendo de la base de que tenemos un visión clara de nuestro futuro, tenemos dos alternativas:

  1. Retrasar la gratificación, y hacer sacrificios en el corto plazo para disfrutar de recompensas en el largo plazo (ahorrar, estudiar, madrugar, hacer deporte, hacer dieta…)
  2. Anteponer el placer a corto plazo y la gratificación inmediata y sacrificar así el largo plazo

En palabras de Dennis Waitley:

Los perdedores hacen lo que alivia tensiones mientras los ganadores hacen lo que logra objetivos

Si en nuestra lista de acciones pendientes tenemos una con grandes consecuencias positivas potenciales, hemos de empezar de inmediato con ella, igualmente, si alguna puede tener amplias consecuencias potenciales negativas si no lo hacemos ya.

Empezar y completar las tareas pendientes que aportarán una mayor diferencia positiva para nosotros es un hábito que, si no tenemos, debemos adquirir. Hagamos lo que hagamos, el tiempo va a seguir fluyendo de forma ininterrumpida, la pregunta es ¿qué uso vas a hacer de él y a donde te llevará al cabo de los meses y años?

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5 maneras de desarrollar cultura, según Robin S. Sharma

By Estevo Raposo | Septiembre 17, 2009

Mientras estoy leyendo Éxito, una guía extraordinaria, de Robin S. Sharma, pienso que parece un blog: cada uno de los capítulos del libro es una entidad independiente con vida propia (como si fuera un post), y no detecto una estructura que esté por encima de eso. A pesar de esa “independencia” de cada uno de los capítulos respecto del libro, está cargado de idas prácticas y valiosas. Algunas de ellas las compartiré aquí, y empezaré con esta enumeración de las formas de desarrollar cultura del liderazgo en una organización.

Dice acertadamente Robin S. Sharma que la cultura, al contrario que los productos, los servicios o las marcas, no puede ser copiada por los competidores. La cultura de una organización la hace única y determina e impulsa sus formas de comportamiento y las formas de desarrollarla son:

  1. Rituales. Echando un vistazo a lo que Google dice sobre su propia cultura, vemos que menciona varios rituales (el almuerzo diario en la cafetería de la oficina, desplazarse en bicicleta de una reunión a otra, etc.).
  2. Celebraciones. Me gustó mucho la idea que cita Sharma en esta parte, de John Abele: “Tienes aquello que celebras”, si tu cultura fomenta por ejemplo el valor de la honestidad, cada vez que alguien destaque en un comportamiento de este tipo (encuentra la cartera llena de dinero de un cliente y se la devuelve), celebrarlo, lo estarás fomentando.
  3. Conversación. Hay que hablar constantemente y con todo el mundo de los valores y visión que queremos fomentar.
  4. Entrenamiento. Hay que invertir en formación de las personas, que son el principal recursos de la organización y se merecen que dediquemos recursos a desarrollarlos, inculcando los valores que forman parte de la cultura que queremos desarrollar.
  5. Contar historias. A todos nos gustaría poder contar una historia como la de Apple, cuando Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron la compañía del iPhone en un garage

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